绩效考核是人资的事，这个误会，从来都是从老板口里制造出来的，然后顺理成章的在业务部门被理解和执行。
以至于现在任何一家企业的老板在招HRD或HR部门负责人的时候，都会关心一个问题：你懂绩效考核吗?能在企业推行绩效管理吗?因为不论是在书上，还是在培训上，或从别人口中，老板一定早就了解到，绩效是人力资源管理的六大模块之一。
事实上，要想推行绩效，必须先破解这个误会，否则一切都只是纸上谈兵。绩效方案好做，难的是方案符合企业情况，并且将其运行起来。面对重重误会，HR在企业怎么来推行绩效管理呢?
化解误会 走出迷茫
管理有了误会，就是认知走入了盲区。就绩效考核这件事，走入盲区的还不止一方，甚至有的时候HR自己也糊涂起来。
老板的误会在前，接着是业务部门被动的误会，当然、最迷茫的还是员工自己。
如何化解老板的误会?老板的误会应该存在于绩效仍是企业空白的时期，人资要负责把绩效管理体系建立起来，所以他认为从无到有，应该是人资应该做的。
所以这个误会还真要HR拿出点专业来，被认可了，然后再在搭建体系过程中慢慢化解。
专业方面，是说你得对企业进行调研，然后拿出推行绩效的建议、方案和计划，就专业工具的选择和实操进行演示和展示，绘制好老板所希望的蓝图。
然后就是化解误会的时机了。人资要给自己的角色定好位——是组织方、主导人和平台管理者。而业务部门是具体发挥作用的基本单元。比如，你和老板汇报后，决定采用KPI来考核。接下来就需要为每个岗位制定KPI了，谁来制定?肯定是最熟悉岗位业务的部门和人员。这样一联系，老板觉得没毛病，部门觉得被尊重，为后续绩效正式推行，也做好了铺垫。
考核责任人不只有HR
到底谁是考核人，谁拥有这个考核权?
每个员工的考核人就是部门上级主管。从工作关系和环境来看，下属的工作要对上级汇报，上级要根据工作要求向下级分配工作任务，对下具有领导和管理的权限。绩效的本质，就是对工作完成质量或效果的评价。所以上级领导，是所有员工的天然考核人。
人资是什么角色呢?是策划、系统、组织、监督、培训辅导和后台支持。策划就是起草和制定绩效政策，设计合适的绩效方案;系统就是将绩效管理建设成一个系统，同时要维护好这个系统的日常运转;组织就是绩效考核的发起部门、宣传部门和引领部门，组织各个层面全员参与和执行绩效考核工作;监督也很重要，在绩效考核过程中，考核人和被考核人是否遵守流程，操作是否规范、客观，并接受投诉和申诉处理;培训辅导就是教会所有考核人和被考核人如何实施绩效考核，被考核人如何制定工作计划，考核人如何评价、如何建立标准等。总的来说，人力资源部就像一个总控台一样，需要做好后方的支持和服务。
当然，绩效结果的应用和激励政策制定，以及绩效奖励的兑现，都是人力资源最后要统筹做好的职责。
值的一提的是，被考核人也是绩效管理中的一员。被考核人是考核工作的指向，也是考核工作落地的点。如果从绩效具有指导性的角度来看，绩效考核也是被考核人自己考核自己的过程。譬如，月度绩效考核，员工在月初就制定和明确了工作目标，然后根据目标来开展工作，就是自我考核的过程。被考核人在考核工作中，都有一项重要的工作，就是自我总结，这个总结是对考核周期工作的回顾和自评。但自评并不能直接成为考核结果，需要上级主管根据实际量化数据和具体的完成标准来确定考核结果。
考核人首先得是合格的管理者
实践证明，当绩效考核已经推行上线，运转正常后，影响绩效考核质量和效果的关键就落在考核人身上了。
道理很简单，考核人一定是个团队领导，但有的人是业务出身，欠缺管理能力，也不关心团队，对员工平时工作也是放羊式管理，没有管理方法和手段。导致考核的时候，仅凭主观印象随意评价。
这个随意评价，带来的伤害是巨大的。
首先是员工的工作业绩没有得到客观的体现，员工群体易出现心理不平衡。然后是团队内部员工之间评价失衡，对团队凝聚力和稳定性造成影响，影响团队战斗力。
从整个公司来看，这样不懂管理的人越多，绩效考核整体效果就越失灵。毫不夸张地说，一个公司中，在团队管理方面合格的领导人数能够超过60%，就是个相当理想的数据了。如果企业组织层级越多，下层组织越多，而培训又不及时到位，团队领导者不给力的情况下，绩效考核结果就更糟了。
其实这就不仅仅是绩效考核执行不到位的问题了，只不过是通过绩效效果来反观团队管理层(考核人)存在的问题。可以通过先打通绩效这一环来带动管理者综合管理能力的提升来解决。
比如，通过绩效的几个环节，绩效计划、绩效实施、绩效反馈和结果应用的激励等来梳理管理者自身和下级团队的工作。其中涉及到战略分解、目标制定、计划制定、KPT提炼、考核标准和方法等，这些都是经典的管理方法和工作方法。
换句话说，绩效执行过程就是工作过程，而且是一个高效的工作过程。再具体点，可以定制一个管理技能培训的课程，如时间管理、目标管理、压力管理、冲突管理、计划管理、成本管理、胜任力评价、激励管理等，具体根据团队需求，进行具体的定制，反过来形成团队领导胜任模型。
所以，通过绩效来发现考核人的问题，进而分析得出团队管理能力问题，再通过提升团队管理能力，来改善绩效考核效果不佳的现状，才能找到根源，解决根本。
赋能直线经理
有研究发现，在未来的绩效管理模式中，直线经理的角色将不断从命令和控制更多地转变为教练和导师，也承担更多绩效管理的责任。其实这样的趋势，也有利于老板解除对绩效管理就是HR的事的误会。
若想让直线经理承担绩效管理责任，企业首先应提高他们对绩效管理的重视度和意识，让他们认识到绩效管理的价值，而且要提供相应的辅导、便捷的流程和工具帮助他们进行绩效管理。
提高重视度和意识
需要注意的是，就“重视度和意识的提升”而言，并非单一的方式就能够解决，企业着眼于“意识提升”之前，首先应赋予绩效管理的价值。
从“赋值”的角度出发，绩效管理体系要与业务紧密联系，有益于业务目标的达成，进而成为直线经理实现业务目标的“工具”之一;绩效管理也应与人才管理息息相关，简而言之，通过绩效管理，管理者能够管理人才、发展人才、保留人才。同时，企业要尽量简化绩效管理的流程，明确绩效管理理念，给予直线经理更多的管理自主权。总而言之，绩效管理应是直线经理实现业务目标和管理人才的有效工具，而非是无用的“负担”。
在“赋值”之后，再聚焦于绩效管理价值的凸显，使直线经理有所意识并产生驱动力。在直线经理意识不强的情况之下，企业不妨利用一系列方式使他们对绩效管理予以关注。一方面，企业可尝试通过“高层参与”进行引导，或将部分直线经理绩效管理的实践经验和产出作为“最佳实践”给予认可并向其他管理者分享，并就具体问题和挑战组织相关交流讨论会议;另一方面，绩效管理既是人才管理的一部分，企业不妨将绩效管理工作转化为相关指标，并作为直线经理本人绩效考核的其中一部分，以加强其重视。
培养绩效沟通辅导的能力和技巧
针对绩效管理各阶段的工作，企业应为直线经理提供相应的辅导和培训，有关是否强制的问题，企业应根据辅导内容具体安排，例如，有关绩效管理理念、制度、流程等必要学习内容，应全员参与;而针对其他技巧性的课程，应由直线经理主动申请，选择性参与。以IBM 为例，在绩效管理变革之后，在“新”的绩效管理中，企业非常重视管理层的成熟度，会要求经理人学习相应的绩效管理理念和新的流程。HR 将会组织相应的培训(线上、线下、电话或面对面)，在学习之后，会有相应的考试，通过考试的经理人将获得企业颁发的证书。
在提供相关培训和辅导的同时，企业也应尽量使绩效管理便捷化，并简化考核流程;减少“命令”和“规定”等强制性因素，除关键节点外，减少HR 的干预，以尽量发挥直线经理的自主性;减少纸质形式的工作，尽量通过系统进行线上管理，进而使员工更加便捷地管理和更新目标，直线经理也可随时跟踪其目标的完成情况，并有针对性地给予相应反馈和辅导。
来源：人力资源报
