阿里巴巴从一个18人团队，到如今互联网里的佼佼者，在很多场合，马云都会被问同一个问题：阿里巴巴的核心竞争力究竟是什么?
马云的回答，不是技术，不是产品，也不是服务，他的回答是："核心竞争力是阿里的价值观。什么是价值观?就是思想，就是企业文化。绩效管理为这个价值观，为这个核心竞争力做出了贡献。”
马云将企业的核心竞争力归结为文化，而最大的功臣则是绩效管理。
阿里巴巴的绩效管理
结果要好 过程也要好
阿里巴巴前"政委”龙里标曾用一句话总结阿里的绩效："结果要好，过程也要好，为过程鼓掌，为结果付薪。”
阿里巴巴的绩效管理，不仅仅注重结果，还注重过程。在整个过程中，HR要鼓励员工，要用激励、鼓励来"刺激”员工，以此通过绩效让文化落地，让员工与公司建立情感上的连接。这意味着HR要去讨好员工，让他们高兴吗?当然不是!
绩效考核，都少不了考核评分。龙里标在阿里巴巴对手下的每一个员工，都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩，不及格就没有奖金、没有晋升机会。
与想象中不一样的是，龙里标给自己的下属打不及格，并没有影响组织的凝聚力。有伤疤，才会让组织更加紧密，风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。正如马云所说，"心要善，刀要快”，不行的人你要拉他、扶他，那就跟钝刀子割肉一样，还撒点盐，就是不敢下这一刀。
敢于"得罪人”的领导，才能让那些5分的人变成7分，7分的人变成9分，最终成为企业需要的人才。
宽进严出 淘汰不称职
与华为的绩效考核一样，阿里巴巴也有着淘汰制度。阿里巴巴4万员工，工号却已经到了10多万，除了离职的，还有企业主动淘汰的。
阿里巴巴每年招聘2000~3000人，但其中的1500人，都有可能被淘汰。招人"宽进严出”，通常招一百多人，留下来的只有五六十，剩下的就送去前线"打仗”;中间用考核再刷掉一半。
华为任正非说："华为不迁就任何人，坚定不移淘汰不称职者。”阿里巴巴虽然没有如此高调，却是一样执行着的。龙里标表示，阿里巴巴的考核，有个"强制分布”——20%的员工超过期望，70%的员工满足期望，而剩下的10%要被淘汰。
其实不难发现，阿里巴巴的HR也逃不出其他公司HR面临的窘境：无论是打分还是淘汰，要执行到位，都要扮演"坏人”的角色。
但对于大多数企业而言，想做"坏人”都不是件易事，因为绩效从开始实施到实施过程中一直障碍重重。对于这些企业来说，如何做好绩效?如何让绩效管理切实有效地实施，使其在企业管理中发挥作用?
夯实绩效管理基础
绩效管理并不是孤立的，它与企业的管理基础、组织结构、人员素质和企业文化存在密切的联系。因此，在决定实施绩效管理之前，首先要建立起相应的配套体系，只有这样才能保证绩效管理建立在牢固的基础之上。
发展战略清晰
绩效管理的目的是实现公司的战略目标，偏离这一导向，绩效管理就失去了它的根本意义。如果企业的战略目标不清晰，绩效管理活动就会迷失方向。对那些战略不清晰的企业来说，开展绩效管理，也许是一种悲哀，因为没有人知道前进的方向是否正确，没有人知道自己的目标是否能够达成，也没有人知道自己的努力是在加速成功还是在加速失败，更没有人知道企业的明天会怎样。
岗位职责明确
绩效考核是对工作任务的考核，没有明确的岗位职责，员工就没有明确的工作内容，绩效考核也就没有明确的客体，更不能设计出具体的考核指标。职责明确绝对不是在部门职责上简单列举几条笼统的职能分配，而是要对企业运作上的所有事项找到真正的责任人，尤其是一些跨部门的业务流程。同时，对每一个岗位的定位也要非常准确，对岗位的考核一定要与责权利对等，给它什么样的定位就进行什么样的考核。界定职责最有效的方法是按照业务流程的顺序把流程上的每一个节点的责任界定清楚，并指定流程的责任人，这种方法能有效地把一些职责上的盲区，尤其是跨部门的职责须界定清楚。
激励机制健全
绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。只有将绩效考核与晋升、提薪、奖励、培训等挂钩，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的整体绩效得以提升。如果对评价结果好的员工没有相应的奖励，对评价结果不好的员工没有处罚措施，员工干好干坏一个样，就会使绩效考核变成了"搞形式、走过场”，既挫伤了员工积极性，也破坏了绩效管理的权威性。一旦绩效考核不受到员工的重视，提升绩效的目的也很难实现。
信息系统完备
绩效管理过程常常会出现的一个问题是往往确立了一个不错的业绩指标，却没有能力提供相应的数据来反映指标的情况，最终不得不放弃。于是，一套科学合理的关键业绩指标往往因无法统计分析而变得不实用，而所谓"实用”的业绩指标往往既不关键，又不科学。因此，企业在决定进行绩效管理之前，必须建立起相应的信息系统，以及时、准确收集相关的绩效信息和数据。
正确制订绩效计划
绩效计划是绩效管理的起点，同时也是绩效管理的核心环节。制订科学合理的绩效计划，才能确保绩效考核的有效进行。在制订绩效计划时，主要从以下几方面进行：
在确定绩效计划前，要与员工进行双向沟通，经充分讨论后达成一致。绩效计划的制订应由主管与员工进行双向沟通。不仅主管要表达观点，员工也要积极表达自己对工作目标的看法、工作中可能遇到的障碍以及需要组织给予的帮助和支持。
指标的内容方面，要明确绩效指标应与企业战略规划相关，与员工岗位职责相关，个人指标应与团队指标挂钩。
指标的高度要适中，太低、太高或者太笼统都不可取，设定绩效指标时既要有挑战性，又要有可操作性，最理想的状态就是"跳一跳就能够得着”。
指标的效度必须是可以衡量的，也就是说，要将绩效指标数量化或者行为化，而且验证这些绩效指标的数据是可以获得的;且绩效指标在付出努力的情况下可以实现;是实实在在的，可以证明和观察，绩效指标是与本职工作相关联的;绩效指标的完成必须要有明确的进度要求。
在指标的信度方面，应将考核的时间、方法与程序等尽量标准化，在实施绩效考核前对考核者进行相应的培训，避免考评者对不同的员工采用的评价标准不一，或受个人情绪等影响使考评结果有失客观。
强化绩效结果的实际应用
用于奖金分配和薪酬调整：
员工每季度的考评得分与季度奖挂钩，年度考评得分与年终奖挂钩;对绩效考核优秀的员工，可提高其薪酬等级;对绩效考核较差的员工，可根据具体情况进行降薪处理。
用于职位晋升和岗位调整：根据考评结果对确实不能胜任工作的员工，可依法定程序终止劳动关系;通过对员工在一定时期的连续绩效分析，选出绩效较好、较稳定的员工作为公司晋升的培养对象。
用于员工能力培训与开发：
通过认真分析考评结果，发现员工专业知识、工作技能的不足，帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划，提升员工队伍的整体素质;通过对员工绩效考评结果的分析，可发现员工的优劣势，从而有针对性地对其能力素质进行开发和利用。
用于激励员工的职业发展：
通过绩效考核结果，主管及员工均可从不同角度看到员工绩效的长处及不足，能有针对性地制订绩效改进计划，不断提高绩效水平;通过有效的绩效管理，形成优胜劣汰的激励机制，不断激励员工提升能力水平，从而提高企业员工的整体素质。
用于评价招聘选拔、培训：若选拔出来的优秀人才实际绩效考核结果很好，说明招聘或选拔是有效的;反之则说明要么是招聘或选拔不够有效，要么就是考核结果有问题;若培训之后一段时期内，员工绩效水平得到提高，说明培训发挥了一定的作用，反之则说明培训没有取得预期结果。
通过绩效考核，组织掌握了员工的工作表现和工作贡献，因此可以通过这两个维度的交叉分析，针对不同类型的员工采取相应的人力资源政策。
来源：人力资源报
