绩效管理近来颇多争议。几家知名公司开始抛弃传统的绩效管理，转而青睐不那么正式和量化的管理方法，更强调持续对话，而不是年度绩效评估。其他公司也跟风而行。
本文阐述了在绩效管理和反馈方面人们存在的6个误解，并提出了要让反馈成为一项有价值的投资，人力资源部应该采取的7项措施。
人的绩效是一个很复杂的问题，有人甚至认为根本没有规律可循，但是绩效管理背后的确存在一整套规则、原则和科学基础。虽然所有人力资源工作的终极目标都是提高绩效，但能否实现还要受一系列中间手段的影响。
有关绩效的误解
反馈是其中的一种手段。对于绩效反馈，人们存在以下几种误解。
误解1：
员工不喜欢一本正经的绩效反馈，这是个问题
的确有证据表明员工不喜欢反馈，但凡有机会躲过去，很多人都会选择逃避，但管理者不能因此就不做反馈。员工"喜欢”和"满意”是两回事。
这就好比牙医告诉你，你的牙需要补了，你恐怕不会喜欢这个结论。但是诊断非常充分，而且牙医在告诉你的时候也非常注意措辞，那么你还是会对诊断感到满意。
如果绩效评估能够将反馈清晰、公平、以发展的视角且照顾员工需求的方式呈现出来，那么每个人都可能会感到满意。
误解2：
"负面”反馈是不好的
人们往往认为负面反馈不好，所以在对绩效管理进行重新设计时，会将重点转移到对员工的"欣赏”上，以免打击员工积极性。但这样做的风险在于，领导者可能干脆放弃给员工反馈，或极尽美化之辞而缺乏实用价值。
如果员工躺在功劳簿上，永远只听表扬，那么未来他会对批评之声充耳不闻，而要纠正错误的行动路线，听取负面反馈是必须的。
误解3：
如果反馈是好事，那么频繁反馈就更好
这就是为什么有些公司取消年度绩效评估，代之以更加频繁的定期检查。虽然有证据表明频繁反馈确有好处，但是过犹不及。
反馈频率一旦达到某个程度，员工完成任务的干劲和绩效就开始下降。
误解4：
管理者在绩效管理流程中必不可少
如果员工对管理者缺乏信任，交流又很少，那么反馈很难带来想要的结果。
人力资源部必须寻找其他反馈来源，比如360度评估，来对员工做出合理评价，因为可信度低的领导给出的反馈没有什么意义。
误解5：
有了反馈，绩效就会提高
一项研究表明，只有三分之一的反馈提高了绩效，另外三分之二全无作用。要让反馈产生效果，管理者必须保证反馈的质量，还要考虑方方面面的因素，比如任务、情境和个人特征，全面整合后再以合适的形式传递给员工。
有效的反馈会把员工的表现和前一年相比、与同事相比、与本企业最优秀的员工相比。如果人们不能客观地看到自己和其他人相比处于何种位置，就不太可能自发地努力。
误解6：
反馈是自然发生的
反馈文化并不是凭空产生的，需要结构和流程的支撑，还需要不懈的坚持。商业调研与分析公司CEB发现，在取消了绩效评估的企业，非正式绩效对话就比开展了绩效评估的公司要少。
同样一项研究还表明，在不开展绩效评估的企业，员工对反馈对话质量的认可度要低14%。
从上面的例子可以看出，绩效管理是件复杂的工作，人力资源部有责任理解这种复杂性，为管理者提供简明清晰的指南，指导他们如何给予反馈、管理绩效。
让反馈成为一项价值投资
我们将反馈视为对时间和资源的投资：失败的投资摧毁价值，成功的投资增加价值，最好的投资持续创造价值。
那么人力资源部如何才能让反馈成为"最好的投资”?
创立一套确保反馈与企业战略或公司理念挂钩的方法
对企业来说，增加价值是所有行动的主要动力。
在对员工做出反馈时，管理者要花时间解释企业当前的经营状况，要让员工看到个人目标与企业目标和战略之间的关联，强调员工的日常工作是为了满足公司发展需要。
务必要解释清楚你即将对他做出的绩效反馈为何对企业很重要。
制度设计上要先关注绩效，再关注发展
绩效目标的设计和表述也有很大影响。管理者可能一门心思想要提高绩效，但是要想反馈取得最佳效果，反馈中需要包含对员工行为改变的期望，要激发员工多想想学习目标，比如"对，我很想学会设计响应式网页”。
员工对反馈感到满意，可以形成一种良性循环，对绩效提高起到强大的正向作用。如果员工感到反馈很有价值，是为了帮助他们提高能力，那么就会解锁绩效的其他因素：
效用（"我相信反馈能帮助我实现目标”）
责任感（"我应当把本职工作做好”）
自我效能（"我有能力完成这项任务”）
社交意识（"我很重视他人对我工作的评价”）
领导者在反馈时不仅要关注员工做了什么，还要关注他们是怎么做的
告诉员工他们的行为是促成还是阻碍了业务目标的实现，更能帮助员工在未来取得成功。管理者应当对建设性和破坏性行为都给予指导。
在做绩效反馈时，要帮助员工意识到他存在哪些不利于成功的行为，从而提高工作积极性，提升工作满意度，让员工对组织更加忠诚。
反馈既要具体，又要笼统
反馈具体，有助于员工更好地完成任务，而泛泛的指引则有助于启发思考，促进学习。显然，二者结合对企业和个人才更有益。
做具体反馈时，要指出哪些行为需要改进，用最近的一些事例和具体情境来说明。
笼统反馈时，要提出一些开放性问题("改变哪个行为能够给你的结果带来最大不同?”)，把个人成绩与公司战略联系起来，或者鼓励员工把自己的表现与公司乃至行业最优秀的人进行比较。
反馈要做到结构化、连贯性、经常性和即时性
每次反馈要有连贯性，传递的信息才能更明确，也更能提醒员工继续走在正轨上。采取多种形式，经常性地向员工传递连贯一致的信息，可以为行为改变打下坚实的基础。
绩效管理系统如果设计得当，将有利于形成经常、即时、有条理的反馈，提高部门内部的上下一致性，或者提高企业内部不同部门之间的一致性。
增添情境和视角
在评估绩效时，管理者要考虑来自多方的信息，包括内部和外部信息。他们必须考虑运营环境的复杂性，形势上的困难，公司为员工实现业绩目标提供了或者还没有提供哪些支持。
去掉"噪声”
管理者的自主决断也使得所有决定绩效的因素都被纳入考虑，包括那些可能影响员工对反馈公平性看法的因素。但是，这种决断也有负面效应——管理者潜意识里的偏见，或者更恶毒的因素，比如公司政治。
这些"噪声”会给公平、连贯和实用的反馈制造困难。人力资源部有责任减少噪声。
最后想说的是，人力资源部有责任接受复杂的挑战，根据企业实际需要，建立全面的反馈和绩效管理制度，赋予管理者恰当的工具来真正提高公司绩效，引导员工走上自我成长与职业发展的道路。
文章来源 | 商业评论精选作者 | 谢尔盖·戈尔巴托夫
