前不久，华为任正非拆分了人力资源部，"总干部部”完全独立，提出了人力资源管理人员必须要来自业务一线，要让懂业务(HR专业管理能力+主航道业务洞察水平等)、有能力的人员上位担责，不懂的要赶快补课。
看得出来，任正非对华为HR与干部部门的管理人员要求"懂业务”，强调"战略洞察”。
当然，这很重要。
除了华为，其他很多公司均有类似的观点，总之要求HR部门要"懂业务”，且怎么强调也不为过。
除此之外，我认为还有一项本领需要熟练掌握，甚至比"懂业务”更重要，而任正非本人更是高手中的高手，那就是"对人性的驾驭”。
下面结合华为在"驾驭人性”上面的突出做法，学习一下如何驾驭人性，解决人才管理课题。
1.人性里的显要特点就是"趋利避害”
任正非把握这个"趋利避害”人性上，突出表现在新员工入职长达180天的培养计划，体现了华为对人才的重视程度。
因为一个新人进入完全陌生的环境往往都充满了不安全感，特别是当收到外部环境负面反馈时，更容易导致脆弱的小心态完全崩溃，基于自身安全起见倾向于选择离开，即所谓的"入职几天即离职”;或者，消极看待自己的新环境，这对极度重视人才甄选的华为来说是不可接受的。
因此便有了这个6个月的培养周期安排，具体如下：
第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的（3-7天）。
在这里通过各种细节化的手段消融新人的陌生感，让其在7天内快速融入企业。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好（8-30天）。
在这里管理者帮助新人找到角色感觉，多加肯定和赞扬，在做中学，在学中不断提升。
第3阶段：让新人接受挑战性任务（31-60天）。
在这里要加压了，在适当的时候给予适当的压力，扬长提短，多机会锻炼，确认其未来潜力和培养价值。
第4阶段：表扬与鼓励，建立信任关系（61-90天）。
这里管理者要不吝赞美的话语，并且表扬新人讲求及时性、多样性和开放性，助其提升信心和士气。
第5阶段：让新人融入团队，主动完成任务（91-120天）。
耐心指导新人融入团队，鼓励新人积极参与团队会议、踊跃发言，赞赏新人的创造性和能动性。
第6阶段：赋予新人使命，适度授权（121-179天）。
此时新人转正为正式员工，确认了其具体岗位及其工作使命、责任、目标和方式方法。管理者要适度授权让其自行完成工作，同时时刻关注新人的负面情绪，及时疏导和调整。
第7阶段：总结、制定发展计划（180天）。
半年了，管理者要帮助新人做一次正式的评估和发展计划，做一次完整的绩效面谈，识别未来发展提升的机会点。
第8阶段：全方位关注新员工的成长和进步（每天）。
在团建或各种集体活动中增进情感交融和凝聚力，特别是多关心、多帮助新员工的生活，避免分心。
2.人性里的贪婪多欲、虚荣体面，还有进取心、成功欲等
在任正非眼里，华为是"三高企业”：高效率、高压力、高工资，并坚信：高薪是第一推动力，重赏之下才有勇夫。
华为顾问田涛先生通过自己20年的时间研究华为，发现：绝大多数失败的企业，都毁在了老板的自私上。
业内公认的是，任老板舍得分钱给员工，从公司创立开始就是这样，且一以贯之，愈加合理有效。
任正非曾经说过：他自己没有做什么实质性的贡献，如果一定要说有贡献的话，就是华为在分钱的问题上没有犯大的错误。
关于华为高薪，是抓住了人性的贪婪和进取，那么在TUP递延奖金的设置和实施则体现了任正非对员工人性驾驭的精妙。
TUP（Time UnitPlan），译为"奖励期权计划”，是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现(也可以跟业绩挂钩)。
华为TUP主要适用于新入职员工。
第1年，往往是新入职员工的适应期，公司培养员工多，其贡献还无法体现，员工在第1年没有分红权。
第2年，员工已经适应华为的节奏，工作技能熟练起来，开始有贡献，员工在第2年有1/3分红权。
第3年，员工的专业技能更多娴熟，深入了解了企业文化，对公司的贡献更多，可以取得2/3分红。
注意：
员工是否有离职的意愿，2-3年往往是重要的时间节点。
员工入职1-2年属于公司投入期，之后才逐步有产出，对企业有贡献，这个时间点让优秀员工离开，对公司来说无疑是损失。
于是，员工基于1-4年中逐年递增的分红收益，以及第5年全额分红加增值收益的期待，员工在2-3年不会轻易离职，会继续留下来。
所以，华为5年TUP比较好解决了已工作2-3年员工的留人问题(短期留人问题)。
5年TUP计划届满，激励对象获取的股份清零。
但是，对于符合公司价值观，真正属于公司"奋斗者”的员工，华为会配予可观的虚拟股权，虽然没有表决权，也不在工商登记，但分红收益权不受影响。如此，长期留人的问题就解决了。
同时，不用担心员工躺在股份上睡大觉。
员工工作满5年之后，不符合公司价值观的员工会主动离开，或者被动地离开。
贪婪是人的一种基本欲望，华为在激励方面最大的贡献就是让员工的期望值回归理性。
华为认为，激励的本质是期望值管理——员工不是看薪酬数额的绝对值，而是看薪酬绝对值与个人期望值的差距。
首先，华为坚持设定具有挑战性的目标——不能让目标容易达成。
其次就是在考核中兑现A占10%/B占40%/C占45%/D占5%的基本比例。
对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。
所以得A是很难的，越往高层走越得不到A，华为有接近一半员工是考核结果C。
华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%-80%，总奖励包也很大。
一方面， 得B、得C的员工(占员工总数的85%左右)发现自己没有很好地达到目标;另一方面， 却发现自己拿的钱还挺多。
这样一来，员工拿到钱的时候就会产生"负疚感”：老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊!明年还得好好干啊!
3.人性里的偷懒惰怠、自私自利、拖拉疲沓，还有激励边际递减的心理效应
华为有铁一般的组织纪律和制度安排，堪称一个"狠”字。
看上去华为员工的高薪拿的挺容易的，实则不然，背后都是付出了常人难以做到的艰辛和数不清的不眠之夜。
华为绩效考核突出奖优罚劣，纪律严明，毫不含糊;其中绩效考核得分"杰出”的，便不设上限的奖励，优者更优;绩效考核排名最后的至少5%，则要接受惩罚，甚至是直接淘汰出局。
任正非还有句非常经典的话：在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过于他所贡献的。
是不是有一种不近人情的硬话?
在我看来，恰是一种最符合人性的表达：我给你高收入是要你承担更大责任、创造高绩效、产生高价值的，绝不是随意的奖赏!话糙理不糙，就是这么个理儿。
华为说到做到，在治理人才问题上没有灰色地带。
4.从群体看人性里的不均衡反映到个体上就是每个人的职业发展都是参差不齐的，必然是能力有高低，惯用双重或多重标准
华为在人才能力发展不均衡上有一个非常到位有效地手段和安排，即三位一体的人才生命周期管理。
首先，底部管理：针对试用期员工。
在华为试用期淘汰或者调岗的人员比例不能低于20%，参照的是国际上人才招募识别率的上限是80%。
如果不坚持这个基本比例，会降低企业的人力资本投资回报率，造成组织效能下降的高昂代价，因为这个时候是人才培养阶段，人力资本投资回报率完全为负，不严格把关就意味着更大的损失。
其次，顶部管理：针对入职1-3年的员工。
华为认为，工作1年到3年的员工，正是人力资本投资回报率由负转正的关键阶段(华为是约2年时间)。
入职第1-3年的员工要强制的选出顶部的30%，因为1到3年是企业员工流失率最高的阶段，必须努力减少顶部30%的优质资本流失。
通过基于价值贡献的客观评价方法，把顶部30%的优质人才筛选出来，并给予差别化的待遇和差别化的成长机会。
这里，必须敢于拉开差距，敢于给不同的人不同的机会，而不论资排辈，唯学历论、唯资历论。
第三，常态化：针对员工轮岗机制和退出机制。
在任何一个岗位上，华为的默认值就是任职时间不能超过三年。
经过30年的持续演进，现在华为的退出机制和轮岗机制都常态制度化的运行。
因此，华为才能做到人才的能上能下、能进能出、有序轮换。
反观其他企业的人才管理：进来容易出去难，上去容易下去难，岗位有序轮换几乎没有。这样就造成了人才"板结”或称"流动性缺失”，对企业和人才都不利。
结语
当然，华为在人性驾驭上还有其他不少的有效做法，不局限于上述几大类，无非就是给钱、给权、给名，同时加强纪律制约;两手抓，两手都很硬。
任正非一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层动机的深刻洞察。
基于人性的人才管理和运营，在国内企业中，华为当仁不让处于领先的地位。
尤其是华为对人性的把握和驾驭程度，不断超越自我，越做越好，给我们带来很多启发和借鉴。
作为卓越的HR，熟悉业务是必须的，驾驭人性更要排在最优先的位置。
研究人力资源，提出人才管理的解决方案，人性应该是首要的研究维度。
回看任老板，既不是技术专家，也没有丰富的客户关系，但是他在用人方面却非常独到，源自于他的一个理念：敢于分钱，比如说内部虚拟股权，很早就在运作了，因为他太懂人性了!
任正非说"华为的成功，很大意义上讲就是人力资源的成功”。
而华为人力资源实践中，最受追捧、最被业内津津乐道的是这三个模块：干部管理、任职资格、绩效管理！
这三块就是华为HR的王牌!是华为HR的超级IP!
作 者丨孟庆丰，GHR环球人力资源智库签约作者，北大纵横管理咨询集团合伙人
