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年底了请收下这份绩效反馈攻略

来源:平绣人才网 时间:2019-01-09 作者:平绣人才网 浏览量:

年底了,一大波总结即将来袭,但对做绩效的HR来说,还有一项可怕的工作——绩效反馈。

虽然所有人力资源工作的终极目标都是提高绩效,但能否实现还要受一系列中间手段的影响。今天我们就来看看人们在绩效管理和绩效反馈方面存在的误解,以及HR可以采取的一些措施。

美世针对亚洲企业的一项调查显示:通向成功绩效管理的主要障碍是缺乏有效的绩效反馈。

来看看下面这几组反馈的对比:

A:你可真懒,你这是什么工作态度呀。

B:最近三天,你连续迟到三次,能解释一下原因吗?

A:你的工作真棒。

B:我对你昨天的安排非常满意,这样一来给我们节省了半天的运输时间。

A:你在上次会议上的发言效果不好,这次发言之前你是否能先给我讲一遍。

B:你是否能把准备的发言先给我讲一遍,这样可以帮助你熟悉一下内容,使你在现场能更加自信。

A:我感觉你这个人有点保守,你很难与其他人沟通信息。

B:如果在每周的例会上,你把项目的进展情况与我们分享一下的话,对我们会有很大的帮助。

发现了吗?不同的反馈方式对下属可能造成的影响是截然不同的。有效的反馈可以给予员工鼓励和能量,促进他的动力并带来更好的绩效表现,而不恰当的反馈则恰恰相反,会挫伤员工的积极性。

现实中,人们对绩效反馈是存在误解的。

1.员工不喜欢一本正经的绩效反馈

的确有证据表明员工不喜欢反馈,但凡有机会躲过去,很多人都会选择逃避,但管理者不能因此就不做反馈。员工"喜欢”和"满意”是两回事。

这就好比牙医告诉你,你的牙需要补了,你不会喜欢这个结论。但是诊断非常充分,而且牙医在告诉你的时候也非常注意措辞,那么你还是会对诊断感到满意。

如果绩效评估能够将反馈清晰、公平、以发展的视角且照顾员工需求的方式呈现出来,那么每个人都可能会感到满意。

2."负面”反馈是不好的

人们往往认为负面反馈不好,所以在对绩效管理进行重新设计时,会将重点转移到对员工的"欣赏”上,以免打击员工积极性。但这样做的风险在于,领导者可能干脆放弃给员工反馈,或极尽美化之辞而缺乏实用价值。

如果员工躺在"功劳簿”上,永远只听表扬,那么未来他会对批评之声充耳不闻,而要纠正这个错误,听取"负面”反馈是必须的。

3.如果反馈是好事,那么频繁反馈就更好

这就是为什么有些公司取消年度绩效评估,代之以更加频繁的定期检查。虽然有证据表明频繁反馈确有好处,但过犹不及。反馈频率一旦达到某个程度,员工完成任务的干劲和绩效就会开始下降。

4.管理者在绩效管理流程中必不可少

如果员工对管理者缺乏信任,交流又很少,那么反馈很难带来想要的结果。

HR必须寻找其他反馈来源,比如360度评估,来对员工做出合理评价,因为可信度低的领导给出的反馈没有什么意义。

5.有了反馈,绩效就会提高

一项研究表明,只有三分之一的反馈提高了绩效,另外三分之二全无作用。要让反馈产生效果,管理者必须保证反馈的质量,还要考虑方方面面的因素,比如任务、情境和个人特征,全面整合后再以合适的形式传递给员工。

有效的反馈会把员工的表现和前一年相比、与同事相比、与本企业最优秀的员工相比。如果人们不能客观地看到自己和其他人相比处于何种位置,就不太可能自发地努力。

6.反馈是自然发生的

反馈并不是凭空产生的,需要结构和流程的支撑,还需要不懈的坚持。有调研发现,取消了绩效评估的企业,非正式绩效对话比开展了绩效评估的公司要少。同样一项研究还表明,在不开展绩效评估的企业,员工对反馈对话质量的认可度要比开展绩效评估的企业低14%。

从以上内容不难看出,绩效管理是件复杂的工作。HR有责任理解这种复杂性,为管理者提供简明清晰的指南,指导他们如何给予反馈、管理绩效。

反馈最好的方式是提问,尽量避免经理单方面评价员工,要通过提问的方式,让员工主动思考,积极参与到问题的解决中,把主动权交给员工,让员工提出解决方案。特别要注意的是,反馈时要尽量使用描述的语言而不是判断性的语言,尽量具体明确问题,以便获得员工高质量的回答。

下面是一些经理常用的不同的反馈模式,针对不同的层级其效果是不一样的,HR可以引导经理借鉴,以提升自己的反馈技能。

第一层级反馈

经理惊呼:"你真是胆小怕事,难当大任!”

采用这种方式对员工进行反馈,非但不能帮助员工改进绩效,还会引起员工强烈的不满和抵触情绪,认为经理只会批评人,而无法对自己提供有价值的帮助。这种反馈方式是要坚决杜绝的,这是针对人格的批评,伤害了员工的自尊、降低了员工的自信。

第二层级反馈

经理评价:"这份绩效分析报告写得太差了,简单是一塌糊涂,没有任何价值!”

这种反馈方式比第一层级反馈的方式要好一些,针对的是员工做的事,而不是针对人。但这种方式仍然需要慎用。这样的反馈全部否定了员工的工作,会极大地伤害员工自尊。实际上,员工完成的任何工作都不会一无是处,其中必然会有员工用心思考的部分,会有值得认可的地方,如果经理不问青红皂白,全盘给予否定,只会给员工的积极性和热情带来伤害,却无助于帮助员工改进绩效。

第三层级反馈

经理评价:"你的绩效分析报告要点基本上都提到了,但整体上重点不突出,问题分析还不够透彻,对核心问题产生的原因挖掘的深度不够,还需要继续完善。”

这种反馈方式比前两种都更进一步,经理首先对员工的工作给予了认可,同时也指出了问题所在,给了员工一些指导意见,辅导的意味有了。但这样的辅导还不够具体,不能给予员工更明确地改进方向。特别要注意的是,经理只是单方面对员工的工作给予了评价,没有提出一个能够启发员工思考的问题,把主动权还给员工。

第四层级反馈

经理评价:"你觉得你写的这份绩效分析报告怎么样?”

这种反馈方式相比较前三者都更进一步,因为经理没有单方面给予意见,而是问了一个问题。这时候,员工就有了主动权了。但正如我们一直强调的那样,经理的这个问题问的比较宽泛,不够具体,因此也很难得到高质量的答案。最多可以得到诸如"我觉得写得不错”"我觉得写得还不行,需要领导给予指正”等定性的反馈,而不是描述性的具体的反馈。

第五层级反馈

经理评价:"你的绩效分析报告的核心目的是什么?”"你的这个目的在哪些方面得到了体现?”"你觉得为了达到你的目的,还有哪些内容需要重点强调?”"如果你是这份报告的读者,你认为看完这份报告得到了什么启示?”

这种反馈是最高层级的反馈。首先,采用问题的方式启发员工思考,给予员工主动权,员工得到尊重。其次,这种反馈方式提的问题都比较具体明确,员工为了要回答这样一系列的问题,需要提供详细的、描述性的答案以及回答背后的思考逻辑和过程。

在这样的互动下,经理和员工都对员工的绩效进行了深度的思考和认真的对待。为了问出高质量的问题,经理要认真阅读员工的报告,积极思考其中的逻辑关系、价值点和存在的不足。员工要想给出满意的回答,也必须积极开动脑筋,全面回顾自己的工作,并在此基础上挖掘潜力,补足之前缺失的部分。

实际上,通过这样一个过程,经理和员工共同进行了一场高质量的思考和对话,这就是绩效管理是经理和员工共同探讨成就、成长和成功的机会的内涵所在。而这个过程要由经理主导,最佳的方式就是通过提出具体明确的问题,与员工共同完成绩效改进的过程。

来源:人力资源报


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