收购Amer，仅是安踏价值投资的开始

背景

1999年，《财富》全球论坛首次在中国举行，会议的广告语是“欲独霸世界，先逐鹿中国”。

20年后，中国已成为世界第二大消费国和进口国。未来五年，中国的商品市场规模将跃居世界第一，中国也将进口超过10万亿美元的商品和服务。

中国对跨国公司的重要性日益提升。宝马集团2018年销售的新车中，中国的贡献超过四分之一。越来越多的跨国公司在中国设立亚洲或亚太地区的总部，甚至成为很多公司除去其本土市场之外的全球第二大市场，在消费品行业、零售行业、体育用品行业等以人口红利作为基础的行业尤其明显。20年前，跨国公司就提出了“全球思考，本地实践”(Think global，Act local)的口号。在中国，成功的跨国公司无不遵循了这样的路径。

当跨国公司逐鹿中国的时候，生于中国的本土公司，也开始逐鹿世界。其中的一个路径是收购国际品牌，进军中高端市场。最新的案例是安踏集团。

3月12日，安踏体育(2020.HK)发布公告，对亚玛芬体育公司(Amer Sports，下称Amer)的收购已获各国主管机构批准，目前接受要约收购的股份占Amer的94.98%(根据4月12日最新的公告显示，这一比例已经达到98.10%)，整个交易金额为56亿欧元(最终所有的费用累计核算)。Amer旗下有加拿大户外装备品牌始祖鸟(Arcteryx)、美国球类装备品牌Wilson、奥地利滑雪装备品牌Atomic等。收购完成后，不仅有助于提升Amer在中国的发展，也将使安踏集团的版图扩展到欧洲、美国和亚太等世界主要市场。

安踏集团董事局主席兼CEO丁世忠说：“收购要约的成功让我们能携手改变全球体育用品行业的未来。”

Buy global，Create local

收购国际品牌和国际先进技术，Buy global，再与中国大市场相结合，这条路并不新鲜。

这些年常听到一种观点，中国公司有钱，有市场，缺技术和品牌，那就去国际上买呗，回来一嫁接不就成了!

但事实上，这些年中国公司“买买买”的国际品牌，真正成功的并不多。同在体育用品领域，李宁公司2008年收购的意大利乐途(LOTTO)后来还成了包袱。

像安踏体育这样能使被收购品牌(如FILA)在中国飞速成长，由收购前濒临死亡的品牌成长为市场翘楚，在安踏母品牌变革创新发展的同时，成长为安踏集团第二大品牌贡献者的，可以说少之又少。

Buy global是重要的，但更重要的是本土化的创造能力，是Create local!

Buy global，Create local，有两层含义。

首先，对中国的消费品公司(2C)来说，收购国际品牌确实是成就世界级公司的必经之路。一是因为品牌的背后是市场、文化和消费者认知，不可能一蹴而就。二是某些品牌有着独特技术，像Amer旗下做户外靴和滑雪装备的所罗门(Salomon)，做户外运动装备的始祖鸟，它们使用的新材料和新工艺在短期内无法追赶，是很多奥运冠军和专业运动人士的不二之选。这两点构成了中国公司进行国际收购的理由。而国际品牌愿意卖出，道理也很简单，它要追求资本回报的最大化。因此，收购必要，也可能。

其次，收购真要产生价值，需要资本之外的另一些因素。

过去人们总是说，收购主要是解决文化融合问题。只要与被收购方搞好关系，重视本土消费者需求，重视本土化人才团队，收购就能成功。

这种观点不能说是错的。但从安踏已经取得的经验看，被收购的国际品牌在中国成功的关键，是品牌的中国运营团队具有本地化创造能力。作为收购主体的中国公司先要打造出极其强大的本土能力，尤其是销售渠道管理、品牌管理、零售管理、供应链与物流管理、消费者洞察与研究开发等能力，才能让买回来的国际品牌展现风采。

强大的本土能力才是品牌的“放大器”。在某种意义上，国际品牌在中国的成功，不是移植到中国自然的成功，而要经由中国本土能力的再创造、再加工，之后才能成功。这点来看安踏在过去十年当中的发展，的确可圈可点。

对希望成就世界级公司的中国企业来说，安踏这条“本土能力建设+国际品牌驱动”的双轮发展路径，值得关注和借鉴。

简言之，跨国公司在中国，赢的策略是Think global，Act local;中国企业打造全球性公司，赢的策略是Buy global，Create local，当然这不是唯一的策略，但是，是有效的策略。

这篇案例研究的核心，就是安踏的能力是怎样形成的。

创一代中的第二代

安踏能力的形成，经历了几个过程。

1991年，丁和木、丁世家和丁世忠，父子三人在家乡福建晋江陈埭镇创业。这是改革开放后的一个非常传奇的镇，最早发展以“联户集资”为主要形式的民营经济，1984年成为福建第一个工农业总产值“亿元镇”。90年代初，陈埭镇政府提出要以制鞋业为支柱产业，集五金、塑料、服装等相关配套行业协调发展，推动陈埭鞋业生产规模化、国际化。1995年，陈埭制鞋企业增至1500多家，产业链初步形成。

丁世忠就是在这样的环境下成长的。1981年，他父亲丁和木与人合伙做鞋，丁世忠在制鞋作坊里耳濡目染，1987年17岁时就带着向父亲借的1万块钱和600双晋江旅游鞋闯北京。1991年他返乡后告诉父亲，从北京卖鞋的经验看，只有做品牌、开专卖店、拓展自己的分销渠道，才是长久的路。1994年，他与父亲和哥哥，三人商议将厂名和产品品牌统一为“安踏”，取“安心创业，踏实做人”之意。从那时起，丁世忠开始负责公司的运营管理，担任公司的总经理。

安踏第一次创新，是建立品牌批发模式，给予分销商在指定区域内独家销售安踏品牌产品的许可，分销商也承诺不销售其他品牌的产品。安踏通过提前举办季节性订货会等方式为分销商提供应季的产品。在1997年亚洲金融危机时，晋江很多贴牌造鞋的企业都倒闭了，而安踏因为有自己的品牌销售网络，活了下来。随着安踏由生产单一运动鞋过渡到生产多类体育用品，后来安踏也尝试终端模式，即自己建体育用品专卖店。

我在研究中国民企的历史时，发现了一种可称为“创一代中的第二代”的现象。即主要是父辈创业，但儿子也参与了创业，之后接班进行二次创业。安踏的丁和木和丁世忠，劲霸的洪肇明和洪忠信，都是这样的例子。其好处是，第二代不仅自然继承了第一代的吃苦耐劳精神，而且因为年轻、观念新、有国际化眼光，可以超越第一代，将家业发扬光大，做成中国乃至世界水平的企业。

丁世忠可以说是“创一代中的第二代”的佼佼者。

增长、危机与变革

1999年，安踏公司一年的利润有几百万元。这一年，丁世忠提出要抓住历史性的机会——推广“奥运营销”来塑造公司的品牌。他决定投入公司的全部利润，在2000年悉尼奥运会期间在CCTV5投放了广告，广告语是“我选择，我喜欢”。借着奥运会的国际影响力，让安踏红遍大江南北，当年销售额突破了3亿。

安踏也从此进入了第一个持续的高增长期，其首创的“体育明星+央视广告”的品牌营销模式被广泛模仿，CCTV5的广告时段涌入了众多晋江体育品牌，成为“晋江现象”。

从悉尼奥运会到北京奥运会，是体育用品全行业增长的黄金时代。外资品牌和中国品牌都在增长。安踏因为赞助了大量体育赛事和国家级运动队，被称为“中国体育联赛的发动机”，增速表现更加优异。2007年，安踏体育在香港上市。

但这个时候，安踏的核心能力其实并不完善。安踏能力的真正形成，不是在高歌猛进时，而是在北京奥运会后，整个体育用品行业因为前期虚增过快，产能严重过剩，库存积压，危机显露。2011年前后，安踏有两年多的时间业绩下滑。

但沧海横流，方显英雄本色。安踏在遭遇危机之后，进行了深刻的变革，推动由批发型的业务模型向品牌零售转型，又同时采取了多品牌的发展战略。而支撑这些变革的“底盘”则是安踏的创新精神和强大执行力。

在卓有成效的变革之后，安踏的核心能力形成了。

零售转型

先说零售转型。

安踏遭遇行业危机后，在一次总结会上，独立董事吕鸿德说，全世界的公司遭遇业绩连续两年下滑超过20%时，能扭转回来的只有10%。

丁世忠非常触动，马上采取了应对措施。一是不惜代价解决库存问题，二是为了避免未来库存积压再次发生，从“品牌批发商”向“品牌零售商”转型。

在“品牌+批发”模式下，品牌商很难真正了解消费者需求，经销商开的店铺达到一定规模后，一旦出现宏观经济不景气，终端卖不掉，就会产生大量库存，经销商也不再向品牌商进货。为此，安踏提出“只有一个乙方”的概念，即品牌商和分销商都必须面对最终的乙方——消费者。“品牌批发”，货出仓库就算完成销售;“品牌零售”，货到消费者才算完成销售。

安踏采取多项有力措施帮助批发商下面的零售商转型，像亲兄弟一样支持他们，帮他们进行精细化零售，如定对货、建立操作标准、改善陈列空间等等。安踏通过自建的零售商学院，培训所有终端，从导购到副店长、店长、大店长、零售运营总监，每一层都有详细培训规划，帮零售商建立财务体系、零售能力系统、招聘和激励系统、绩效考核系统，目标只有一个，就是提高零售商的效能。

在零售转型过程中，丁世忠和大家一起研发了一套关于销售运营是否健康的“校准经营”系统，从运营、商品、财务、渠道、人力5个维度25个指标，评价安踏30多个分销商及其所管理的门店的健康状况。一个有意思的标准是终端一位销售人员提出的“墙效”，即按照店铺四面墙的面积折算价值，并确定位置最好的墙面应该如何陈列商品，“绩效”最低的墙面应该如何提升与改进。安踏根据这一建议调整了相关零售考核标准，收效显著。

为了让零售标准下沉到单店管理中，安踏整个销售体系做了大刀阔斧的变革。例如对当时的8000多家门店进行分类(街铺、百货商场店、奥特莱斯等等)和分级(旗舰店、一般店等等)管理，将集团的运营、商品、财务、渠道、人力五大部门的责任跟分销商及门店联系在一起。总部人员的绩效考核发生了改变，原先主要考核安踏自身的批发业绩，变革后考核所管理的分销商的零售指标。为了达成同店增长率、新品售罄率、店效等核心零售指标的增长，总部人员必下沉到零售一线的管理中，要为门店的内容营销出谋划策，要亲自对终端销售人员进行培训。如果某门店店员素质不行，总部的培训部门要担责，如果空间形象不行，总部的零售部门要担责。

零售转型在2014年基本完成，安踏销售体系的总部管理人员精简了近一半。在重“质”不重“量”的方针指导下，分销网络中的门店数量从2012年的8075家下降到2014年底的7622家，而销售收入开始回升。

零售转型后，安踏围绕电商又进行了一次变革。2015年“双十一”，安踏的电商业务在运动品类中仅排名第八，丁世忠提出“线上线下江湖地位匹配”的目标，做了线上业务的五年战略规划，第一步就是将之前由第三方代运营的线上业务和旗舰店改为自营，培养自己的线上零售运用能力，打造自己的团队。没有用太多时间，安踏就建立起了大数据分析系统，通过对消费需求的精准了解，倒逼自己提升管理精细化水平和补单、补款的快速反应能力，打造“快、准、柔”的供应链。2015年，安踏已经成为全球行业第三、中国品牌第一。

在此之后几年当中，安踏开始了品牌、商品与渠道的全面升级。吸纳了来自国内外的优秀商品和品牌管理人才，在商品上快速提升，在美国、韩国和日本的设计团队与来自中国的本土团队深度嫁接，打造了高性价比、高质量和国际范的商品，开创了中国品牌在美国被排队卖到160美金一双的经典案例。零售渠道的变革也全面改变了终端形象，安踏品牌随着中国体育运动市场黄金时代的来临，也逐渐转入年轻消费群体聚集的购物中心，高标大店不断刷新消费者对于民族品牌的认知，800-1000平米的旗舰店在主流市场树立了全新的品牌形象，年销售额在几百万乃至千万元店不断涌现，加速了发展进程。

FILA的案例

接下来，我们来看安踏的多品牌发展，重点讲一下FILA的案例。

2009年，零售业巨头百丽集团将运动品牌FILA的在中国的商标使用权、经营权以及相关的营销网络出售给安踏。2011年11月到2012年6月，安踏又收购了百丽遗留下来的所有FILA代理商。

百丽在北京奥运会前刚刚收购FILA在中国的相关资产，因经营不善陷入亏损，所以很快就对外出售。百丽有很强的零售实力，却无法使FILA绽放活力，安踏行吗?

2012年10月，丁世忠参加FILA战略讨论会，提出“500乘500”，即十年内开500家店、每家店一年单产500万元、总流水额达到25亿元的战略目标。当时大家认为是不可能的，但2018年，FILA中国的销售已突破100亿元。

安踏是怎么做到的?简单说，就是在商业模式上大胆创新，采用直营零售模式拓展门店。当时同行中没有人相信，一个品牌商能通过直营零售终端的方式覆盖整个大中华区。

但FILA团队认为，原来的分销模式有过多的中间环节，品牌商难以及时洞察消费者的真实意图，通过产品调整来满足消费者需求的变化。而且中间各环节的利益分配如果出现问题，整个链条有断裂的危机。他们用了近三年时间，将经销商模式彻底转化为零售商模式，成为中国运动用品市场中唯一直接做全零售的品牌。

与此同时，FILA将自身定位为中国市场的高端时尚运动品牌。安踏提供了自身在商品企划、供应链方面的经验，组建了具有多元文化背景的国际化的FILA核心团队，发挥FILA品牌在百年基因基础上形成的高端时尚运动的定位，全方位地研究FILA的广告代言人选择、店铺整体形象设计、购物袋和鞋盒设计，创出了“身悦动心优雅”(Live Your Elegance)的独特品牌调性。

2016年，FILA开始塑造品牌群。在FILA主品牌聚焦面向25-40岁人群之外，面向3-15岁的人群推出FILA KIDS童装品牌，第一年就实现了盈利。2017年底，针对16-24岁人群的FILA Fusion潮牌产品在北京西单君太百货商场亮相。通过品牌群的构建，FILA能满足不同年龄段、不同生活场景中人们对高端时尚运动用品的需求。在开设新店时，FILA采用“一场多店”以及建立综合旗舰店的策略，即品牌群中不同品牌的零售店协同进驻商场或综合旗舰店，实现叠加式的增长。

很显然，FILA这个国际品牌在中国市场的巨大成功，离不开安踏超强的运营能力和创新能力。如果不是安踏在运营，而是别的某个体育用品公司在运营，FILA重蹈百丽运营时亏损的覆辙，都是有可能的。

FILA的成功对安踏有着革命性意义，坚定了安踏走多品牌之路的信心。2015年底安踏收购了Sprandi(斯潘迪)，2016年与日本的DESCENTE(迪桑特)达成合资协议，2017年又收购了韩国的KOLON SPORT(科隆)。

多品牌的好处在哪里?举个例子，北京西单君悦百货7层汇集了15个体育品牌，安踏集团有4个。男士运动短裤从顶级专业定位到大众市场定位，安踏集团都有品牌，迪桑特售价在350元至790元，FILA在350元左右，安踏在100元上下。安踏的市场宽度，从18元的安踏品牌运动袜到5500元的迪桑特功能运动外套，都进行了覆盖。

丁世忠说：“现在真正唯一有办法覆盖多种品牌、多种渠道，在服装行业只有安踏。我们可以从高端的新光天地一直到县级以上的城市，这就是竞争力。”

执行力和创新精神

通过零售转型和多品牌发展，安踏在中国的体育用品市场上，风生水起，生生不息。能够形成如此强大的本土化创造力，背后是安踏的执行力和创新精神。

安踏文化的DNA是“铁军文化”。安踏信奉，再好的战略没有执行都是白搭。以推进零售变革为例，当时集团高管和销售管理人员自发每周加班一天，高管经常搭乘早晨7点的航班从厦门飞到广州，指导门店转型。他们到店时，分销商的门店经理还在外边喝早茶。被感动后，分销商和门店经理也全力以赴。分销商按安踏的要求设立“总经理店长日”，分销商总经理每月一天到门店上班、当店长，与安踏的管理人员一起分析终端运营中存在的问题，提出解决的办法。

在创新方面，安踏一直有强烈的危机感。过去十年，安踏的竞争力是对渠道的把控。但丁世忠认为，未来十年，赖以生存的竞争力应该是智胜终端，也就是比竞争对手更懂消费者的需求，以消费者为核心。

这两年破洞牛仔裤非常火爆，但消费者不会在路上喊“哪家有破洞的牛仔裤卖”，甚至意识不到自己要的就是破洞牛仔裤。安踏新推出了“智慧门店”，增加了云货架、压杆互动屏、安踏优mall和仪器测鞋等“智慧功能”，从逛、看、试、结四个维度，更精准地为消费者服务。如压杆互动屏，当消费者从鞋墙上拿起一款产品时，该产品的信息就会投射到显示屏上，一方面消费者能清晰了解产品功能，另一方面安踏能在后台采集到这款鞋的“拿及率”，结合实际售出的数据进行分析。如果“拿及率”非常高，但成交量低于平均水平，有可能是鞋子的设计吸引人，但上脚的舒适度不达标。相关人员就要迅速调整。

安踏集团执行董事、集团总裁郑捷告诉我，研发投入占集团销售成本的5%以上，除了厦门总部，美国加州、日本东京、韩国首尔、意大利米兰、中国香港和中国内地也有设计研发中心，共有超过200位外籍设计师，不断在设计方面推陈出新。去年平昌冬奥会武大靖夺金所穿的比赛服，是目前全球最轻、阻力最小的短道赛服。国产运动鞋过去不敢想可以卖到1000多元，去年安踏的篮球鞋在美国卖到了160美元。这就是创新与设计的价值。

4月11日，安踏集团与亚玛芬体育召开会议，宣布亚玛芬体育集团新一届董事会成立，丁世忠就任亚玛芬体育董事会主席。这标志着这桩历时半年，涉及46亿欧元的中国企业海外收购案进入尾声，安踏集团国际化进程更进一步!

优胜者之道

踏遍青山人未老，风景这边独好。

安踏的案例研究，使我看到了世界级中国公司的一种实现可能——与其说是中国市场、中国资本和国际品牌相结合，不如说是中国能力对国际品牌进行再创造。中国公司可以靠能力吃“国际饭”了，这是我感到特别有价值的地方。

真正重要的不是钱，是功夫，是local creation的创造力，是坚信“我必能成”的强大的执行力。

丁世忠说，在体育用品领域，“单聚焦、多品牌、全渠道”之路，特别是多品牌之路没有人走过，我们要淌出一条路，这就是安踏之路。

在我看来，要成就世界级的中国公司，缺资金，资本市场可以提供;缺收购标的，投资银行和咨询公司可以帮助。但如果缺乏内心深处的愿景，缺乏真正强大的能力，那再多钱，再好的品牌，到了你的手里也可能被砸掉。

安踏的案例告诉我们，能力之路才是怎么都绕不开的路。机会可以向外求，功夫只能向内求。中国是一个高度变化的新兴市场，是全球品牌都在这里充分竞争的国际化市场。如果能在中国建立起强大的管理能力和创新能力，中国公司就有可能站在全球视野，管理全球领先的品牌，为消费者提供最好的产品和服务。

中国经济的新时代，是创新驱动、能力牵引的新时代。这个时代的优胜者，一定是强大的，把强放在大的前面，将是他们的基本特征。