"必须耐着性子听老板说这个那个，但心里却难以苟同。”"绩效评估就是走走流程，只要听着点点头就好。”员工有这样的感受并不罕见。
很多组织设计的绩效评估体系问题多多，带来的好处却远没造成的坏处多。有时糟糕的绩效评估不如不做反馈，至少员工不会感到不舒服。
错误1：老板是唯一的"评审官”，评估只是他对下级的单向反馈。
建议
1. 和老板面谈前，让员工应先写下自己的反馈。等到面谈时，再对照着老板的评价，发现差距。
2. 提醒HR的一点是：你会发现团队中表现最好的那一批人，往往自我评价会比你给出的分数低;而一些打分较低的员工，反而自我评价高于你的分数。遇到这种情况，和员工多谈谈你们之间产生差距的原因，是对绩效设置的标准有差别?或者其他?这反而是一个很好的面谈切入点。
错误2：把绩效面谈的过程既用来做教导，又用来聊员工的工资。
建议
1. 将绩效反馈和聊工资两件事分开。因为一旦搅和在一起，员工基本会忽略你对他的行为反馈，而将注意力放在最终的薪资数字上。
2. 绩效教导的时间应和工资谈话隔开一段时间。否则教导的过程会让员工变得非常敏感，更难认清自己的差距、产生行为改变。
3. 如果你的组织有将绩效面谈和薪资变更结合在一起的规定，那么在谈的时候一定要对内容非常清晰，面谈和薪资部分逻辑清楚、承接有力，让员工能够接受。
错误3：邀请过来做评估的同事和被评估的人，不是每天工作在一起的关系。
建议：
做评估的HR主管或经理必须是最了解被评估人日常行为及结果的人。如果出现关系不密切就来做评估，就需要重新检查组织的绩效评估系统。
错误4：员工没有提前收到"评估日”的通知。
建议：
员工需要提前知道什么时候要业绩反馈了。这样他们也能有心理预期，安排好工作。
错误5：员工对经理的反馈感到糊里糊涂，或者有些经理人没依据地直接给员工打分。
建议：
1. 需要将反馈的内容记录在案。白纸黑字的把面谈内容好的、坏的都写下来，作为之后反馈的依据。
2. 给团队中的每个员工做一份绩效档案。不要依靠记忆来评断员工是否完成目标或达到期待。
错误6：绩效面谈过程投注于个人特质，而非员工的行为和结果。
建议
把重点放在行为和结果上。很多人会评价领导力、驱动力、意识、态度，等等。这些个性特质几乎难以用统一的标准来评价。行为却是你可以直接观察到的：他做了档案记录、接了客户电话、主动联系了客户、修好了机器……结果也是显而易见的：他完成了业绩、将成本降低了百分之多少、将产量提高了多少百分比、在规定时间内完成了项目，等等。
错误7：绩效评估就是每年要完成的任务，每个人都想快点走完流程。
建议
1. 设计一个让员工接受的教导面谈过程。绩效评估的目的是要提升业绩，首先要让他主动觉察并承认业绩差距。
2. 规划好反馈的频率。员工需要在平时就收到自己做得怎么样、哪里做得好、哪里有待改善等反馈，因此一年一次肯定是不够的。
3. 设计一套简单易操作的反馈系统。能激励老板和员工都积极加入进来，打造自己的评估系统。
错误8：对员工绩效问题背后的原因，没有任何调查。
建议：
1. 老板需在面谈前就查清问题背后的原因。面谈时，可以用深度交谈，或者教导的方式，将注意力集中到提升业绩的做法上，达到理想的结果。
2. 多利用提问。不要假设你什么都知道，或直接跳到员工太懒、太迟钝、动力不足或竞争力不够的结论。而是要把绩效反馈的谈话当作如何帮助员工达成目标的机会。
错误9：绩效反馈结束后，没有接下来的行动计划。
建议：
1. 绩效反馈的收尾需要落在"接下去要做什么”。员工接下来要做什么才能确保业绩真正能提上来?要达成目标，他需要你提供什么支持?
2. 行动计划一定要做得简洁清晰，通常来说，3-4步即可。这是为有效的绩效面谈进行结尾，也是下次面谈的起步，所以要尽量做的正向、实在。
原则
经常性原则：绩效反馈应当是经常性的。一旦意识到员工在绩效中存在不足，就要立即去纠正它，并且保证员工努力方向不偏离组织的目标。此外，绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果的基本认同。
对事不对人原则：在绩效反馈面谈中双方应该讨论和考评的是工作行为过程和工作业绩，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工的个性特点。
多问少讲原则：在与员工进行绩效反馈沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，可以将80%的时间用来发问，20%的时间用来"指导”"建议”"发号施令”，因为员工往往比谁都清楚自己在工作中存在的问题或不足。
着眼未来的原则：绩效反馈面谈中很大一部分内容是对过去的工作绩效进行回顾和分析，但这并不等于绩效反馈面谈集中于过去。谈论过去的目的并不是停留在过去，而是从过去的事实中总结出一些对未来发展有益的东西，从而不断提升员工的个人能力和未来绩效。
正面引导原则：不管员工的绩效考核结果是好是坏，多给员工一些鼓励并促进其成长，至少让员工感觉到：虽然绩效考核成绩不理想，但得到了一个客观认识自己的机会，找到了应该努力的方向，让员工把一种积极向上的态度带到未来工作中去。
制度化原则：绩效反馈与改进必须建立一套制度，只有将其制度化，才能保证它持久的执行与发挥作用。
内容
工作业绩
工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将考评结果及时反馈给员工。如果员工对绩效考评的结果有异议，则需要和其一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向员工介绍绩效考评的过程。通过对绩效结果的反馈，结合绩效达成的经验，找出绩效不足的原因，为以后更好地完成工作打下基础。
行为表现
除了绩效结果以外，还应关注员工的行为表现，比如工作行为、工作能力等，对工作行为和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。
改进措施
绩效考核的最终目的是持续不断改善个体绩效和组织绩效。在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助其提出具体的绩效改进措施。
未来目标
绩效面谈反馈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效考核周期的绩效计划完成情况，结合员工新的工作任务，和其一起提出下一绩效周期中新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助员工一起制定新的绩效计划。
形式
绩效反馈应涉及两个层面：员工个人层面和组织层面。在员工个人层面上是直接主管与被考核员工的绩效面谈，而在组织层面，是绩效管理领导小组与决策管理者们分析产生与制约绩效体系发挥效果的原因，对有效的继续保持，对无效或负效的进行变革与改进。
按照层次依次递进，内容进一步丰富，从个体到典型，绩效分析可有三种形式：员工个人绩效面谈、组织绩效分析会、效果评估与汇报会。
员工个人绩效面谈
员工个人绩效面谈是指直接主管针对本期绩效管理过程和绩效考评结果与被考核员工面对面的沟通，并且对考评结果达成一致的过程。
组织绩效分析会
组织绩效分析会是指机构负责人针对本机构、分管行领导针对分管条线或部门、绩效考核领导小组针对全体员工的绩效管理会议，具体可进行员工绩效座谈会和全体员工的绩效管理分析会。可以是考核周期完成后，针对绩效考核整体情况的分析，也可以是考核执行过程中某一项主题的分析。
效果评估与汇报会
效果评估与汇报会是指依据效果评估模型对绩效考核体系的整个运营情况进行全面体检，并向绩效考核领导小组及各管理部门负责人进行汇报的过程。
来源：人力资源报
