HR对定岗定编早已经熟练掌握，但工作方法一直都没能取得创新突破，不温不火。
如今环境变了，事物的性质也跟着变了。外部环境的变化，使得定岗定编的假设前提、使用场景和操作逻辑有了很大的差异，其操作方法也应该进行适当调整，有些甚至是颠覆，然而，很多的管理者却不自知。如果仍然按照过去的操作套路来开展定岗定编，很可能无法实现组织变革的目标。
未来的不确定性要求
"先人后事化”
工业时代的定岗定编理论非常强调先定岗，再定编，然后定员的逻辑顺序，俗称"三定”，一旦违反上述先后顺序就会被认定为是比较明显的设计失误。
应该说传统的定岗定编思维是比较典型的"先事后人”——先定事或方向，再选择人的操作理念。不过，21世纪初，美国当代管理大师吉姆·柯林斯历时5年通过对1400多家财富500强公司的研究表明，卓越的公司一直践行的是"先人后事”——先选择合适的人，然后再决定做什么事的逻辑，他发现这才是卓越公司成功的关键。
吉姆·柯林斯通过三个浅显的道理证明，组织处在这样一个未来易变、复杂、模糊的环境下，先人后事的策略显得更有意义：
一、如果你是从"选人”而不是"做事”开始，就更容易适应这个变幻莫测的世界。
二、如果你有合适的人，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人不需要严加管理或激励，他们会自我驱动取得成功。
三、如果选择的是不合适的人，不论你的方向多么正确，仍然无法到达你的目的地。光有远见卓识，但没有合适的人来承接，那也无济于事。如今，先人后事的操作逻辑已在国内众多优秀企业中实践，并在"抢人大战”中表现得淋漓尽致。比如小米这几年严把招聘入口，哪怕再缺人，也不降低用人标准，为的是严控管理成本。如果高层觉得哪个人才不错，可以先挖过来，但具体做什么，或以后可以做什么，其实还没想好。但是挖来的人可以去努力，如果证明了价值，高层就会配置资源给空间放手去干，最后干成的事情可能和最初的岗位一点关系都没有，这种情况在小米内部是非常常见的。
基于此，在不确定的发展环境下，"三定”的逻辑顺序更应该选择先定员，再定岗，然后定编，这才是一种以终为始、结果导向的高效定岗定编策略，对组织或岗位目标的实现更是会起到事半功倍的效果。
组织属性的改变要求
"人设化”
"人设化”可以说是"先人后事”理念的延续。
工业时代的定岗定编理论非常避讳"因人设岗”的大忌，因为"因人设岗”容易造成人事上的舞弊。比如岗位设置可能不够科学合理、对人员编制的控制产生压力、工作流程不够顺畅、工作量不够饱和或可能过于饱和、工作产出低，甚至是因为某些不合理而影响到团队内其他成员的心态或积极性等。
但是，现在更强调"人的时代”——个人价值崛起的时代。在这个时代，传统意义上的组织属性和雇佣关系将发生巨大的改变，不再是公司雇佣员工，而是员工雇佣组织;不再是资本雇佣人，而是人雇佣资本;公司平台化，员工创客化的趋势将会越发明显。
在这种形势下，组织管理最重要的目标就是：释放人的潜能，激发个体的价值创造能力。组织在着手定岗定编时，必须得按照此原则和目标进行考虑和设计，特别是对于那些稀缺、珍贵的核心人才、精英人士，在定岗定编时不能用"削足适履”的方式套用这些优秀人才，而是要充分考虑为其量身定制岗位，这也就是所谓的"人设化”，换句话说就是"因人设岗”。通过"人设化”的定岗定编为优秀人才营造可以完全释放其潜力和价值创造的最有利的组织环境，只有这样才能催化组织的竞争力，助力企业塑造未来。
从全球来看，越是优秀的组织越是会这么做。《腾讯传》中提到，腾讯2005年收购Foxmail后为安置传奇工程师张小龙(据说当时他还不愿意去深圳)，腾讯专门成立了广州研发中心，由他出任总经理，这才有了"微信”的横空出世。
在这样的时代里，对于越是优秀、特殊、关键、顶级的人才，企业家们越是要大胆地根据"因人设岗”的方式进行定岗定编，
工业时代定岗定编的逻辑是"因岗选人，人岗匹配”，但在不确定时代则是"因人设岗，人尽其才”。
战略的易变性要求
"敏捷化”
任何公司的定岗定编都是与组织的战略、商业模式相匹配的，定岗定编的目的是为了更好的实现组织目标。
但在不确定时代，由于企业所处的环境及其各种条件变化越来越快，战略方向和商业模式的改变处在不断调整和修正的过程中，组织流程也会跟着调整和优化，在某一时间段内制定的定岗定编只可能在短期内有意义。一旦战略目标或商业模式发生变化，定岗定编就需要进行再调整。
所以，在这样的背景下，企业应该践行"敏捷化”的定岗定编，即及时根据外部环境和企业战略变化进行调整，而不是因循守旧，在既定的时间范围内死抱原有的架构和编制不做变革。
特别是对战略和业务目标实现起到支撑作用的关键岗位和编制的设计，更是需要进行敏捷化的定义和调整，体现动态环境下组织对外部变化的敏感性和灵活性。阿里巴巴、腾讯、百度的组织架构"三个月微调、一年小调、三年大调”的变动节奏就是体现了不确定时代下"敏捷化”的特点。当然，定岗定编敏捷化在整个组织内部可以进行区分对待。
比如为适应不确定时代的发展特点，"平台型”组织架构已经成了很多大型公司，特别是互联网企业的标配，这种组织架构的突出特点就是：小前台(主要是业务一线部门的集合)、强中台(主要是资源支持部门的集合)、大后台(主要是职能服务部门的集合)。
小前台的设置就是为了让一线业务部门对市场保持敏感度和灵活性，同时也让整个组织起到反脆弱性的功效。
就平台型的组织而言，小前台的设置和定岗定编应该保持高度的敏捷性，而中台和后台部门因为组织能力建设的兼容性和扩展性，其定岗定编就可以保持相对的稳定性，不需要高频调整，否则反而影响整个组织能力的输出，给组织带来不稳固的危害。
组织流程的柔性化要求
"开放化”
工业时代的组织架构设计在一段时间内具备一定的刚性，特别是组织发展迅速或平稳期，由于组织惯性和路径依赖，这种刚性更会得到强化，表现为组织架构和岗位编制设置的灵活性不够，不容易调整。
但是，当组织来到不确定时代中谋求生存和发展时，柔性化和无边界化成为一个不可或缺的因素。柔性化和无边界化要求组织能够根据外部环境变化，打破原有固守的一些刚性边界，并在组织架构、岗位设置、内部权责分工、资源分配上进行灵活性的调整和充分的协作。
这种柔性化和无边界组织的特点就在于结构简洁，反应迅速，灵活多变，以达到快速适应外部环境和组织目标的要求。
在此要求下，组织的定岗定编在设计上更应注重和强调"整分合原则”和"最少岗位数”原则，即在岗位设置上职责可以有分工，但更应强调职责权限的整合和协同，尽可能设置最少的岗位数。从而减小权责的条块分割、缩短岗位之间信息传递时间。
陈春花教授说，工业时代的管理强调专业化的分工，分工使得劳动效率最大化得以实现;分权则让组织获得了最大化的效率;分利充分调动了个体，让个人效率最大化。但在今天，组织的成功需要解决的是整体协调的效率，需要解决的是跨部门、跨岗位之间横向协同以应对外部的及时响应。这就需要定岗定编在设计上要保证一定的弹性和灰度，职责的边界不要过分固化和界限分明，要具有一定的开放性，让整个组织松紧有度，收放自如。
来源：人力资源报
