MUJI为何能一路高歌、顺势而为？ ？
MUJI（无印良品）自20世纪80年代成立至今已有38年，从日本到全球，MUJI一路高歌，在全球开发700家门店、7000多种产品，成为全球零售业标杆。
零售业风云变幻，MUJI为何总能掌控趋势、顺势而为？
一、有理由的便宜
1.理念的诞生：对顾客需求的深切体察
无印良品的经营理念，并不是自以为是想出来的“创意”，而是根植于日本经济和社会发展条件下对顾客需求的深切体察。
日本经济经过了1956年到1973年的“高速增长”阶段，到1973年时经济首次出现下滑现象，开始了向“成熟消费”时代的演变。
当时流通业界的三大巨头面对销售下滑，分别采取了各自的策略来应对。但很遗憾，无一取得成功。
无印良品当时隶属于西友集团，西友在商品开发上的一大特点就是高度关注顾客，无印良品也传承了这种积极听取顾客心声和意见的优秀传统，并在此基础上形成了自己的观察和发现，也给此后无印良品的商品开发带来重要启示。
再结合对三大巨头公司在开发PB商品（自有品牌商品或中间商品牌商品）上陷入苦战的观察，促使无印良品跳出了常规思路，提出了自己的理念——“有理由的便宜”——以低三成的价格，为顾客提供与百货店同品质的商品，从此奠定了无印良品在商品开发上的根本思路。
2.如何实现有理由的便宜？
对于如何实现“有理由的便宜”，我们在具体商品开发的时候找出了三个实现方向：
第一，更换原材料。
严选原材料，关注材料本质而不是外观。比如意面放进锅里的时候，有些会弯成U型，但是这样并不影响食用和美味，所以我们就开发了U型的通心粉。
第二，重审工艺流程。
日本干燥的香菇都会筛选，然后按照大、中、小分别包装，不完整的破损香菇就会剔除。但是对顾客而言，香菇吃到嘴里都是一个味道。
所以我们把大、中、小的香菇混合包装，包括破损的香菇也放进去，这样从原材料成本和制作环节上就大大削减了成本和费用，可以用优惠的价格卖给顾客。
第三，简化包装。
我们有替换用的纸巾包，因为不管包装盒做得多么美观，但实际要用的是纸巾，所以我们就开发了替换纸巾包。通过简化包装降低了成本，同时也降低了价格。
我们的衬衫不但没有熨烫和染色，甚至都没有包装，就让大家触碰到最本质的舒适，同时穿上去也很暖和。
就这样，通过严选材料到简化工序，再到简化包装，运用这三样动作就能够用更加优惠的价格把高品质的商品提供给顾客。
无印良品在商品开发上的理念原点就是“制造只能看到本质的商品”，尽可能突出商品本质的特色和功能性，然后去制造只能看到本质的商品，这样的思想从创业至今始终如一，从未改变。
在经济高度增长的时代，可能大家更加会注重包装华丽这样外表上的东西，但随着时代的进步和发展，人们的消费观念会变得成熟，更愿意关注商品的本质。
无印良品跟其他企业最大的不同和优势就是在于，“眼光向前，脚步向后——我们的眼光一直在注视时代的前端，我们的脚步一直在回归商品的本质。”
3.理念进化方式：有理由的便宜+消费者视角
无印良品79年创立以来，我们一直固守自己的核心理念，同时也一直在持续深入探索和深化我们的核心理念，使之不断进化和发展，以适应顾客的需求。
无印良品在进行商品开发的过程一直经历着理念上的不断进化，每隔七到八年，就会有一个阶段性的成长。
但在不断进化中，无印良品成功的核心理念一直没有变化过，我们始终坚持在保障品质的同时，给顾客提供有理由的低价格。
“有理由的便宜+消费者视角”就是无印良品产品理念与市场需求结合演进的道路。
二、成长与挫折
1.增长遇下滑
无印良品1983年开出面积只有33坪（约100平米）、商品种类只有200个品目的青山1号店开业第一个月就达成了一年的销售目标，而且良好的销售业绩一直持续。
可以说，这样的业绩印证了当时无印良品的商品理念是非常符合顾客需求的。
但无印良品90年销售额只有245亿日元，经常利益（経常利益＝営业利益＋営业外収益－営业外费用）只有1亿日元，然而到99年时，经常利益已经达到136亿日元。
可以说，从90年到99年的十年间无印良品经历了一帆风顺的成长期。店铺数量、商品种类越来越多，跟顾客之间的距离也越来越近，顾客也很愿意在无印良品购买更多的商品。
但在2000年时，我们第一次遇到了利润下滑的现象，甚至到2001年下滑幅度呈大幅增长态势。当年1月份，前社长因为业绩下滑引咎辞职，我在这样的困境中担任了无印良品的社长。
无印良品业绩大幅下滑，陷入亏损的状况，媒体进行了大幅报道，曾有记者对我说：日本是没有一家企业在经历了这样的业绩大幅下滑之后再重新恢复增长的，请你加油！
2.反省原因
经历了这番挫折，无印良品开始反省挫折的原因，特别是内部的原因：
首先，急速扩张和业绩持续增长带来骄傲自满的心态，认为“无印良品这样就可以了”，丧失危机感。
其次，盲目扩大商品种类和数量，结果导致品牌的削弱化，使“有理由的便宜”理念稀薄化，也使无印良品产生了激进的冒险心理。
为了卖出更多的商品，开始用非常简单粗暴的态度和方法去不断地开发商品，拉远了与顾客的距离。这是我们遭受挫折最主要的原因。
SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式）最大的特征就是高风险、高回报，这就意味着无印良品会承担非常多的库存压力。
因为公司业绩下滑，无印良品在新泻的物流中心过时过季的服装堆积如山，按售价计算总价值超过1百亿日元。如果这批库存继续积压在仓库，商品改革就无法进行。于是我们痛下决心，把不良库存全部焚烧掉。
还有一些商品质量的重大事故，以及食品中含有一些未经确认的物质等等。
这一系列问题促使无印良品开始反省随着急速扩张带来的大企业病，开始推动了企业内部的改革，我们决定制作商品的负责人必须要跟到工厂，去确认他们做出来的商品品质是否过关，同时通过顾客的投诉意见进行商品上的改革和品质上的管理。
从01年公司业绩跌入谷底，我临危受命担任无印良品的社长，到07年我辞去社长职务期间，无印良品的业绩得到了非常显著的回升。
对这个回升做出最大贡献的就是商品开发的改革，我们总结出来的理念就是“进化和执行”：
“进化”主要是指制作商品的流程设计上；
“执行”是有了这样的机制必须要彻底贯彻才能得到效果。
三、商品开发之路
1.“这样就好”的产品哲学
无印良品诞生初始提出了“有理由的便宜”这个理念，随后的10年间我们在此基础上逐渐提出了“简约”、“功能性”、“经济合理性”等一系列的逐步进化的理念。
我们认识到无印良品的理念要结合时代变迁不断进化，与时俱进才能贴近于现在的生活。
“这样就好”而非“这样最好”这句话，就是无印良品的产品哲学。
无印良品想表达的是这样的思考：“这样最好”的想法，会有点凸显出人们非常强烈的偏好和喜好——我不要其他的，我就要这个！
但我们不希望无印良品的顾客是带有这样的主张去购买我们商品的，我们也不想依循顾客这样的主张去生产我们的商品，我们希望顾客带着“这样就好”的理性思考去购买我们的商品。
“最”字会带着一些自我主义和不协调的含义在里面，而“就”字包含着克制、让步、理性的情感在内，所以我们希望提供“这样就好”的商品去给顾客，也希望顾客抱着这样的想法购买。
同时，我们也通过提高“这样就好”的商品品质去消除顾客在选择“这样就好”商品的时候的一些不满和遗憾。
我们有一个“丰富的低成本，聪明的低价”的低成本概念。我们倡导的是“有理由的便宜”，如果你只是单纯的便宜，这种空洞的东西并没有办法让顾客感到满足，这就要有非常成熟和非常丰富的材料以及制作工艺去支撑我们的商品，从而让顾客从非常纯朴的商品中获得满足感。
2.“空的容器”开发理念
商品开发上，我们的理念是“无印良品的商品就像一个空的容器，正是因为单纯、纯白才能容纳所有人的想法，才能产生忠诚的自在感。”
这张图片非常形象化地体现了“空的容器”这样的概念，无印良品开发出来的商品都是相当于一个空的容器，里面可以容纳所有的价值观，比如说合理性、简约、低价、生态学、理性这样的价值观：
不是我们赋予这样的价值观，而是它能够容纳所有的价值观，让顾客去决定它的价值观是什么。
我们所生产出来的商品能够对应所有人的价值观，能够被所有人所接纳，这也是我们持续坚持的商品开发理念。
3.设计不能太超前
我们曾经获得非常权威的奖项是德国举办的设计业界最权威的IF设计奖。曾经拿到这个奖4个奖项的企业有两家，一家是苹果公司，一家是松下公司，而无印良品超过了这两家企业，我们拿到了5个奖项。
这5个获奖的商品分别是电话机、碎纸机以及组合架、DVD播放器和CVD播放器。
这一款电话机当时设计出来的时候，公司里的一位老先生说这一款电话机应该会卖得很好，而实际上这一款电话机虽然得到了设计上的金奖，但它的销量是很惨淡的，基本上没怎么卖出去。
无印良品商品开发一直是走在时尚前端的，但是当时我们生产这款电话机的时候，顾客还没有达到手机普及的时代，人们对于电话机追求的是有更多的附加功能。
所以这个电话机虽然从设计上来说非常好的，但是却脱离了当时顾客的需求，太超前了。
我们由此反思，以后商品设计不能太超前，超前半年或者一年是适当的，产品是可以卖出去。但如果超前太多的话，顾客的需求和我们的理念不能同步，商品反而卖不出去了。这是我们得到的一个教训。
4.独特的商品开发之路
过去，无印良品的商品开发能力很多是依赖于人力，面临的主要问题就是每个员工个人的资质不同、能力不同、干劲不同和热情也不同，这样的差异反映到商品开发上就会造成商品品质上的优劣不一。
所以我们决心创建一个机制，建立起无印良品自己独有的商品开发之路，让所有人都能够很好地进行商品开发，参与到商品开发中。
无印良品商品开发的前提就是市场调查，是要精准抓住的顾客需求，无印良品做市场调查时收集信息主要有九个途径，这就是我们商品开发的九个灵感
