Gucci的“影子董事会”作用有多大？
奢侈品牌说到底是一个商业系统，为了避免堕入惯性的认知偏差，品牌需要持续地克服偏见，大胆注入新鲜血液。
《哈佛商业评论》在由社会心理学家Jennifer Jordan和Michael Sorell撰写的最新一篇文章《年轻人的作用有多大，看看普达拉和古驰的差别》中，以“影子董事会”概念为奢侈品行业带来了新的启示。
该文以奢侈品牌中两个意大利典型企业Prada和Gucci为例，指出许多公司都面临着两个看起来毫不相干的问题，其一是年轻员工敬业度低、敷衍了事，其二是公司对变化中的市场状况反应无力。
Prada拥有一位传奇的创意总监和灵魂人物Miuccia Prada，自90年代增长状况良好，但是从2014年以来业绩增长受阻。而在2017年，Prada终于承认对数字渠道以及社交媒体等趋势的重要性认识缓慢。Miuccia Prada的丈夫、联席CEO Patrizio Bertelli也承认，品牌犯了一个错误。
但是同一时期，Gucci则在CEO Marco Bizzarri和创意总监Alessandro Michele的推动下，经历了一场全面的转型，成为搅动奢侈品市场格局的黑马。
在截至3月31日的第一季度内，Gucci销售额增长24.6%至23.26亿欧元，增速较上一年同期的37.9%大幅放缓，环比增长也出现放缓，去年第四季度增幅为28%。不过，该季度业绩依然超过彭博分析师预期20%的增长，已连续13个季度录得双位数的增幅。
去年8月，Marco Bizzarri在接受媒体采访时表示，品牌之所以能维持稳定高速的增长，原因在于其拥有一个由30岁以下千禧一代组成的委员会，从2015年以来，与高管团队定期会面，寻求当下最热话题，同时探讨改进品牌业务的措施。
根据Marco Bizzarri的说法，影子董事会包括从不同的职能部门抽调出来的成员。他们是公司最具才华的年轻人，讨论执行团队所关注的问题，用他们的真知灼见“让领导层惊醒”。
影子董事(shadow director)是经典的公司法概念，在英国、德国等一些国家实行。指一些不具有董事资格却操纵着董事会的某大股东，为避免承担个人责任而拒绝成为董事，但他在幕后持续地操纵着公司董事们的活动，是公司的实际控制人。
围绕影子董事的学术研究非常广泛，这一制度让虽然没有担任董事，却实际行使董事职权的大股东或实际控制人必须承担像董事一样的责任，以此弥补监管或规制方面的空白。
但是在如今的实践中，“影子董事会”的含义开始扩散，也开始指企业让并非高管的员工与高级管理人员一起工作，充分利用年轻群体的洞察力，让高管的视角多样化的一种组织形式。
此举的目的，是让年轻群体承担起企业未来发展的责任，让他们感到企业的发展与自己有关(relevant)，而生长在信息洪流中的千禧一代对于事物与其自身的相关性(relevance)更加关注。
Jennifer Jordan和Michael Sorell认为，“影子董事会”具有重塑商业模式、重新设计流程、组织机构转型和提高千禧一代受关注程度等方面的优势。
他们写道，研究表明千禧一代渴望更多的关注和机会，而影子董事会恰好提供了这样的条件。对影子董事会成员来说，这样的能见度常常导致显著的职业发展和提升。
眼下，奢侈品行业的寡头效应愈发明显。以LVMH、开云集团、历峰集团为首的大集团统治了大部分市场份额。
但是企业的体量越庞大，决策便越难灵活应变。奢侈品也像任何其他领域一样，面临着大企业生存的困境，但是矛盾之处在于，时尚恰恰是需要快速反应与变化的生意。
20世纪著名的帕金森定律已经对“大企业病”有所认识。该定律阐述了机构人员膨胀的原因及后果，它认为一个不称职的职员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人。第二是让一位能干的人来协助自己工作。第三是任用两个能力低于自己的人当助手。
第一条路意味着放弃既得利益，第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手。大部分人都会寻求第三条解决方式，让两个平庸的助手分担了他的工作，他便可以高高在上发号施令，因为他人不会对自己的权利构成威胁。
美国学者劳伦斯·彼得提出的彼得原理则认为，在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
大企业架构的僵化与创意产业对持续创新的需求形成了根本的逻辑矛盾，因而会导致愈发频繁的决策失误。这样的缺陷在近期的奢侈品行业已经开始暴露。
当全球化的奢侈品生意正在变得风险重重，企业更应该避免决策盲区
去年以来多个奢侈品牌涉嫌种族歧视的案例令行业感到警惕和担忧。从去年沸沸扬扬的Dolce&Gabbana辱华事件，到Prada和Gucci为涉嫌歧视黑人事件发布道歉声明，三个意大利奢侈品牌先后成为众矢之的。
Dolce&Gabbana事件暴露出的是设计师品牌“一言堂”，忽视地区市场沟通的潜在危险。早前有知情人士透露，集权严重的Dolce&Gabbana总部并不听取中国区团队的意见，侧面证明这个意大利企业并不了解甚至也不想了解中国市场。
通过投机营销等捷径所获得的成功，让品牌忽略了通过吸取经验教训自我进化的能力，也失去了深入海外市场过程中的谦卑心态。Gucci“黑脸毛衣”事件和Prada“黑脸”挂件事件暴露的深层问题同样来自组织层面。
在两个事件中，舆论的焦点集中在，为什么Gucci和Prada这样本该拥有严密流程的大企业可以让明显种族歧视争议的产品可以通过层层检验摆上货架。答案显而易见，依然是由于创意团队和决策者中缺乏少数族裔代表，这与奢侈品生意的全球化明显矛盾。
Gucci事后宣布，引发种族歧视争议后将整改且采取多项举措以促进企业的文化多样性并提高员工相关意识。
Gucci承诺将在集团的关键职能部门和领导职位，包括创意团队中聘请多元化人才，并发布了四项举措，包括为全球和各个地区聘请高管负责以实现多元化和包容性，建立多元文化设计培训项目，创立提高员工文化包容性和多元化意识项目，以及发起全球性的交换项目。
2月13日，Prada也宣布正式成立多元文化和包容性咨询委员会，并邀请非裔美国行为艺术家Theaster Gates和非裔女作家、导演兼制片人Ava DuVernay 担任联合主席，旨在提升公司和时装行业的文化多样性。
此外，Prada 集团和咨询委员会还将与一些大学及机构合作，在少数族裔群体中开展实习与学徒培训项目，以缩小时尚产业种族文化间的差距。
Gucci早前已经意识到架构改革可能带来的市场潜力。去年3月起，Gucci 开始实施新的组织架构，以进一步推动其全球化业务扩张。
此次架构调整主要针对四个新领域，Jacopo Venturini 将负责品牌的商品化和全球市场业务，Piero Braga 则负责批发渠道、奥特莱斯和旅游零售业务，Robert Triefus 将负责管理品牌与消费者的参与度，Gucci 的数字化业务与创新则将由 Nicolas Oudinot 负责。
与此同时，Gucci 执行副总裁兼首席消费官 Micaela Le Divelec 宣布离职。架构调整后，上述四位将向 Gucci 首席执行官Marco Bizzarri汇报。
Gucci 在声明中指出，新架构的推出旨在进一步加强和深化品牌与消费者之间的关系，同时在个性化的基础上将新兴技术更好地应用到各个渠道。
Marco Bizzarri 表示，过去几年中品牌一直在努力打破时装行业的传统规则，在定义明确价值观的基础上不断强化品牌以人为本、创意和创新的文化，现在是向更加灵活的管理结构演变的恰当时机。新架构将有利于品牌更好地预测市场发展趋势，从而更好地满足消费者需求。
美国时尚品牌Calvin Klein近期也展示出一种组织创新的可能性。今年5月，Calvin Klein母公司PVH集团首席营销官Marie Gulin-Merle于5月17日在一份内部备忘录中宣布了一个名为InCKubator的营销计划。
InCKubator计划旨在召集外部创意人才，进行时装、零售空间等多种形式的合作，针对不同消费群体每年推出四到六个合作项目。该团队将由前全球战略和业务发展高级总监Greg Baglione领导，并召集了集团内部分年轻员工组成团队。
尽管品牌进行了大刀阔斧的内部人事和业务调整改革，但是自前任创意总监Raf Simons与Calvin Klein不欢而散后，该品牌创意总监一职一直空缺。这似乎意味着Calvin Klein不再将改革的期望全部寄托在一个创意总监上，也侧面反映着，创意总监角色在商业化程度较高的品牌中有着渐趋弱势的倾向。
这样的尝试究竟结果如何，依然有待时间检验。但是我们可以确定的是，相较于时尚行业对文化的自省与批判，整个行业对于组织架构的反思依然不够。
早在Raf Simons离职Calvin Klein时，笔者曾在《深度 | 时尚行业变坏了吗？》一文中指出，品牌对Raf Simons的公开指责做了一个糟糕的示范。由此产生的连锁效应可能是，越来越多品牌会将商业的失误归咎于创意，越来越少品牌敢于给创意总监放权，骨子里轻视创意的商业机器将以Calvin Klein为证据肆意贬损创意。
Raf Simons自身的问题来自于无法适应新市场逻辑的局限性，但是值得警惕的是，当整个行业急躁地追求回报，将创意逼至角落时，精明的消费者也将不再为时尚而兴奋，而结局无异于品牌的集体自杀。
时尚是一门生意，但这门生意的根本驱动力在于创意。如果每个品牌只想找到一个能带来短线回报的Virgil Abloh，那么年轻设计师的机会将越来越少。
而在业界发生动荡的同时，学术界对于时尚行业和奢侈品行业组织创新的研究却一直裹足不前。上述品牌CEO和创意总监两股力量的平衡一直是行业讨论的焦点，但是有建设性的意见至今缺乏。在一个动荡成为常态的时尚行业，两股力量的博弈催生了大量成为企业动荡牺牲品的创意总监。
四年前，Marco Bizzarri与创意总监Alessandro Michele的默契搭档推动了Gucci快速增长，打破了人们对奢侈品牌商业和创意一分为二的割裂视角，让业界对品牌内部的良性互动的重要性有了认知颠覆。
从Bottega Venetta加入到Gucci救火的商业策略核心人物Marco Bizzarri在 2015年找到了Alessandro Michele，后者是Gucci老将，在2002年加入Gucci，曾任创意总监助理、配饰部负责人。
在他于5天内设计制作出2015年秋冬系列男装后，Marco Bizzarri正式将Michele提拔为创意总监。Marco Bizzarri对Alessandro Michele评价道，“人非常谦逊，怎么他能在一个公司待了超过12年，却对这个公司现在及过去的形象没有完全不同的意见?我觉得我们找对人了。”
由Marco Bizzarri选定、从内部晋升提拔的Alessandro Michele获得了成功，为更多品牌选拔年轻创意总监提供了信心。近期，从Bottega Veneta任命Daniel Lee，到Lanvin任命Bruno Sialelli，都体现了这股趋势。
相较于高薪聘请的明星创意总监，聘请年轻设计师的初始代价较小，他们虽然缺乏经验，但是在实现与品牌对赌过程中的可塑性却更强。
Prada集团联席CEO Patrizio Bertelli和Miuccia Prada
不过，这依然有更进一步探讨的空间。不同于过往明星创意总监掌握话语权，活跃在幕前的情景，连续三年获颁英国时尚大奖最佳商业领袖的Marco Bizzarri甚至比Alessandro Michele更常出现在媒体面前，也比Louis Vuitton、Chanel等品牌的管理层更为高调，这从某种程度上反映出CEO在品牌内部的强势。
前文与Gucci对比的Prada也是一个鲜明的反例。作为创意大脑的Miuccia Prada相较于Patrizio Bertelli而言，显然更贴近于品牌的灵魂人物。
人们需要反思的是，尽管聘请经验不足的年轻创意总监体现了集团对年轻人才的信任，但是创意总监的地位在商业大脑面前依然弱势。
这些创意总监能否站稳脚跟，最终取决于其能否适应寡头之间白热化的竞争，以及个人设计愿景和集团野心是否能够保持一致，否则将会重演Raf Simons与Calvin Klein的分道扬镳。
Marco Bizzarri看中的是Alessandro Michele在一家公司12年却“完全没有不同意见”的忠诚性，但潜在的危险恰恰在于强势CEO可能存在的领导者认知偏差。当没有强势创意总监与其意见相左时，权力过大的CEO很可能拥有决策盲区。
当人们将目光放到企业的长远发展时，控制风险比做出正确决策甚至更为重要。特别是在当下风险重重的全球化奢侈品产业中，相较于行业对年轻创意力量的推崇，奢侈品企业进行组织创新的重要性显然被低估了。
但是无论如何，业界如今对奢侈品牌的年轻化至少应该有更新一层的认识，即品牌不仅在创意层面要更加信任具有多样化背景的年轻人，在商业方面也应通过组织创新来倾听年轻人的观点，甚至增强其决策权。
由于更早地受到多样性教育的影响，年轻一代对于新事物持更加公平和开放的态度，这是时代赋予他们的天然优势。
对于业界对Gucci还能火多久的关注，Marco Bizzarri的观点是，Gucci必须永远像初创企业才能经久不衰。这或也意味着，推动奢侈品牌前进的“影子”力量也必须是年轻一代。
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