邓君所在的公司一直采用季度绩效的考核方式。最近一次绩效考核结束后，总经理质问："为什么A部门的绩效未能达标，部门内部员工的得分却很高呢?”
邓君表示，由于员工的绩效指标是根据其级别对应的工作业绩设定的，在我未加入公司时就已经确定，而部门的绩效则是根据公司的年度任务分解而来。因此面对总经理的追问，我无法马上给予答复，决定对目前的绩效考核进行诊断改进。
问题来了——当部门与员工绩效结果不一致时，HR该如何诊断改进?
案例分析：
从邓君的描述，我们可以得到以下有效信息：
1、季度考核;
2、部门绩效是根据公司的年度任务分解而来的，员工的指标是根据其级别对应的工作业绩来设定的;
3、部门业绩未达标，员工得分高。
诊断：
其实，把有效的信息处理后，问题就显现出来了：
1、季度考核，员工业绩反馈慢，等到出问题，部门很难及时调整。小问题好处理，但积压了一个季度的问题，有些要处理起来，就要花大力气了。
2、部门的绩效指标由上往下分解，员工的考核指标是基于岗位由下往上设置，两头的数据不对应，无法合拢，形成一套体系。在两套体系里面分开打分，肯定不一样。
3、如果在一个体系里面打分，有可能个别员工的分数高过部门，但是，如果绩效分解和权重设置做得好的话，部门所有员工加权平均分，应当是等于部门的考核分的。当然，也不排除部门领导打分在权限范围内偏高的情况。不过，因提供的信息不足，只能推测，从逻辑上看应该是两套标准打分造成。
"考核结果倒挂”是病因
案例反应的问题很明显，说到底就是出现了"考核结果倒挂”现象。所谓"考核结果倒挂”，有两层意思：一是企业的整体业绩完成不好，而部门的考核结果却都是优秀;二是部门业绩完成得不好，而部门内部员工的考核结果却都是高分。为什么会出现这种现象?
绩效目标缺乏整体性
但凡要实施绩效管理，第一步就是要建立完善的目标体系。绩效是针对目标而言的，没有目标，绩效就无从谈起。
但现实中，很多企业的目标管理并不扎实，不成体系，甚至非常凌乱。他们基本上都是按照传统的管理习惯，沿用企业以往的目标，而且大多数目标都是以销售收入、成本、费用等财务结果类为主，所谓的定目标，实际上就是"拍脑袋定数字”，在去年的基础上提高一个百分比，就算是定目标了。
而这样的目标管理，导致企业在源头上就缺乏了系统性、整体性，缺乏了管理思想的融入，只是做了一些表面文章，定了一些财务数字。
这是源头上的缺失，目标管理这一环做得不够扎实，造成了后续目标分解环节的依据缺失，从而将目标引向了发散的状态。
考核指标分解走过场
在考核指标制定上，很多企业的工作可以用"表格上的舞蹈”来形容。很多企业在定考核指标时，通常都会由考核部门编制一些绩效考核表的模板。有了这份模板后，考核部门会把相关的表格发给部门和上级领导，由他们来填写这些表格。
接下来，考核部门把绩效考核表模板发到具体被考核的部门负责人手里，由部门负责人填写，填写好之后交给上级审核。而部门负责人关注的是我能完成哪些指标?我能做到哪些工作?我能做到什么程度?然后量力而行，把自己能控制的工作都填上去，而对于超出自己控制范围之外的工作，则一概忽略不计。
部门负责人填好了，下一环节就是直接上级审核。直接上级怎么审核?负责任的直接上级会看看企业的整体目标，看看部门的指标是否支持企业的目标，看看权重是否给的足够;而工作很忙又对绩效管理不太感冒的直接上级，基本上就大笔一挥，在考核表上签字完事。
这还是部门层级的考核指标，到了员工层级的考核指标，就更加形式化了，部门内的一个人帮所有人把表都填了，部门负责人大致看一下就算交差了。
考核打分靠主观
谈完目标体系和指标分解的问题，接下来就是和案例症状相关的的考核打分环节了。
由于前面的基础没有做扎实，标准不明确，缺乏挑战性，造成最后部门负责人打分的时候，要么员工真的都完成了，因为指标的标准不高，这种可能是存在的;要么就是部门负责人在打分的时候，根本不看标准，也很少考虑员工具体的工作完成情况，只是为了完成考核部门的"任务”，在考核部门的催促下，按照自己个人的标准给员工打分。
这种打分的方法造成的结果就是平时对员工要求严格的部门负责人每次给员工打分的时候都偏于严苛，扣分较多;而平时对员工要求松懈，疏于管理的部门负责人，则通常给出高分，员工之前最多差1-2分，大部分都是接近于满分。
说到这里，再看邓君所在公司的A部门考核结果倒挂现象，其实也就不难理解了，是从源头上的目标管理的松懈到指标分解的随意逐步延伸到最后考核结果的主观和失真。
我们从"目标体系、指标分解、考核打分”三个方面分析了案例中提到的"考核结果倒挂”现象的原因。现在我们来看看如何逐步减少和弱化这样的问题。
任务分解到员工
将根据员工级别考核对应业绩的做法，改为将部门从公司处领到的目标逐一分解到员工头上的做法，只要岗位相同，考核项目、目标、加扣分办法、结果运用等就一致，必须将部门的所有目标完全分解下去。
适当提高员工目标
公司分解给部门的考核目标，在分解到员工时，不能简单的分解完就可以了，应当适当严格一些。比如：公司分给部门的销售收入是300万元，部门分解给员工时，可以提高到330万元左右来分解，如果只分解300万元下去，一旦员工不能较好完成，空缺就会很大，相反，如果提高任务来分解，能在很大程度上提升员工的努力程度，即使最后没完成，距离300万元的目标也会小一些。
改季考为月考
一个季度结束了再来算总账，容易导致不少工作成为"既成事实的差业绩”，到了年底，极可能出现不少工作完不成的情况。所以，可将季考改为月考，并将周度考核目标分解为周工作计划，以此促使月目标的完成。
任何改革都不是一件容易的事，必须周密布置，才可能收到成效。所以，邓君的考核优化，可采用以下方式来进行。
获得高层支持
经过充分的调查了解后，总结出专项书面汇报给领导，陈述现在考核的事实、规定、弊端等，根据公司实际情况，提出考核的优化方案，方案可以分激进和保守两套方案，激进是全方位的改革，保守是一两个方面的创新，以及改革的实施步骤、时长、可能的效果等。
只有获得高层的全力支持，优化方案才可能有效实施，即使有的部门或员工有意见，也是可以较好解决的。
部门试点
优化方案虽然获得了批准，表面上看起来也很有逻辑和道理，但实施效果会如何，会出现哪些新情况新问题难以全面掌控。所以，新方案不宜在公司内各部门全面展开，如果出现的问题多了，人资部门或公司领导难以控制，那样会让员工认为公司管理水平有问题。
根据案例，邓君可以按照领导意见，从A部门开刀试点，因为这里问题更突出，甚至引起了领导的不满。
经验总结
试点过程中，出现了哪些新问题?部门领导、员工有什么合理的意见?员工考核得分、收入、工作努力程度等几者之间的关系如何?都需要调查了解、问询，搜集整理这些信息，与公司领导讨论，完善优化方案。
全公司推开
完善后的方案，经公司领导批准后，就可以在全公司各部门推行了，这样就保证了各部门或相似岗位采用了同样的考核方案。当然，也可以根据特殊部门的特殊情况，采取一些特殊考核方式，只要不失公平。另外，考核方案、结果都要公开，这样就不怕别的部门有意见。
来源：人力资源报
